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Plidezus
我习惯性的把目标设置的相对偏高，但是对于团队来说还需要一系列的补丁来配合高目标实施，其中就包括最重要的考核制度。以前我们是唯目标论，目标没达到KPI一定不合格，但是对于那些勇于尝试的同学就非常的不合理，反而特别保守的成员总能拿到好绩效。基于此我们调整了参数，即目标、个人成长、团队三个要素一起考核。结果又出了问题，是后两项很容易达成，大家对目标就不感冒了，只要表现出自己成长和为团队做了很多贡献（虽然可能对目标没啥直接促进）就好了。所以现在又改了第三轮即目标权重最大，其他两项作为参考，才算稳定。
发现另一个问题是关于目标的拆解，我经常看到许多目标是「提高10%的转化率」，但其实这不是目标，而是预期达到的结果。如果是目标，那么需要回答怎么提高，从什么角度提高，为什么能提高其实在写这句话的时候应该有大致的路径。如果没有这个路径，那么这种目标就算写下来了，也一定是无法达成的。
第三个点是关于计划的执行，这里尤其要说的是关于目标的修改。因为不是不能修改目标，但是目标修改之后一定要同步，否则很容易出现业务变化太快，但是最终考核的时候还是按照老的目标来考核，打击大家积极性。文章中还罗列了许多其他的坑，仅供参考。
今天，一起聊聊KPI，再不聊就有点晚了
今天，我们继续聊一件尴尬的事
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