判断时距离 = 最长的任务长度 = 角色内工作的复杂性
Time span of discretion = Length of the longest task = Complexity of work within a role
保罗·萨夫（Paul Saffo）技术预测专家、Foresight at Discern Analytics常务董事，斯坦福大学X媒体网络研究杰出访问学者。
判断时距法概述
判断时距法是英国管理学家、心理学家埃利奥特·贾克斯（Elliott Jaques）提出的。
任何一项决策，其决策效果需要经过一段时间才能体现出来。判断时距就是衡量某项决策的最终效果所必须耗费的最长时间。
根据判断时距法，可以用衡量决策的最终效果所需的最长时间来判断一个职位的价值。因此，判断时距越长，职位的相对重要性就越大。
例如，一个工长，由于技术或判断能力差而犯的错误，可以很快地显示出来；而对一位公司总经理来说，要判断其工作中的决策是否正确，则可能需要等待好几年时间。显然，总经理相对于一个工长来说其职务要重要得多。
来源
在半个世纪以前，埃利奥特·雅克（Elliott Jaques）在给一家英国金属公司提建议时，就提出了深刻而富有争议的洞见。他提出，公司里不同层次的工人有着非常不同的时间观。流水线工人关注于只要一个动作就能完成的任务，经理们将精力投入在那些需要半年或者更长时间才能实现的指标上，CEO则是在追求实现公司几年后的愿景。
经过几十年的实证研究后，雅克总结：就像人们的智力有所差别一样，人们处理时间相关的复杂性事件的能力也有高有低。我们所有人都有一种自然的时间观，雅克称之为“判断时距”（time span of discretion），或者说是个体能成功完成某项任务的最长时间。雅克发现每个组织都通过职位和工资隐晦地表现了这样的差异——流水线工人按小时支付薪酬，经理按年薪来算，而高管则会有一些长期激励，比如股票期权等。
雅克还指出，有效的组织是由不同判断时距的工人组成的，每一个工种都有相对应的水平。如果一份工作突破了工人的判断时距，他就可能无法完成；如果低于他的时距，他就会觉得不够挑战，也就不会开心。
判断时距就是实现有明显时间框架的意图。
在雅克的模型中，一个人可以在分层系统中定位自己的判断能力：
- 一级包括了销售助理或流水线工人，他们负责处理时间跨度不超过三个月的日常工作；
- 二至四级包括了各种管理型职位，他们的工作时间跨度是一年至三年；
- 五级包括一些优秀中小企业的CEO和大公司的执行副总裁，他们的工作时间跨度是五至十年；
- 五级之上就是政治家或商界奇才了，他们与生俱来的时间跨度有20年（六级）、50年（七级），甚至更长；
- 八级是百年不遇的思想家，就像亨利·福特那样；
- 九级是像爱因斯坦、甘地、伽利略这样的人，他们是能推动持续几个世纪的伟大运动的杰出人物。
雅克的思想在20世纪70年代大行其道，后来被攻击为不公平的刻板印象，甚至更糟，而极权分层的思想催生出了阿道司·赫胥黎（Aldous Huxley）的《美丽新世界》（Brave New World）。现在是时候重新审视雅克的判断时距了，我们可以将它作为一种理解我们社会结构并匹配目前面临的全球问题的工具。气候问题之所以这么棘手，可能是因为我们的政治体系里全是二级思维者，但我们需要的却是五级的。就雅克的思想本身而论，意识到“深谋远虑者获胜”还只是一个开始，如果要真正实现这一目标，还需要社会中每个人都能在时间的框架下进行思考。
| 职称 | 典型最长任务 | 时间跨度 | 组织层级 |
|---|---|---|---|
店员或者文员 | 遵循预先设定的程序。遇到障碍时，寻求帮助。不要预期会出现问题 | 1 天 - 3 个月 | 1 |
一线经理区域经理客户服务经理 | 积累一些信息来诊断和预测问题，积极解决，关注趋势 | 3 个月 - 1 年 | 2 |
区域经理 | 创建一个连续的工作计划，通过不同的路径来完成 | 1 年 - 2 年 | 3 |
总经理 | 在一个职能范围内集成和监督各部门的工作。必须平衡多个系列项目之间的资源 | 2 - 5 年 | 4 |
VP 业务部总裁，大型企业员工副总裁 | 整合及监督业务单位内各职能部门的工作；概念化和管理整个业务的底线；优化整体业务体系。 | 7 年 | 5 |
埃利奥特 · 杰奎斯(Elliott Jaques)在他的《时间的形式》(The Form of Time)一书中对两种时间进行了区分(第14页) :
- chronos —— 即 "按时间顺序，用钟表和天文台测量的连续时间"。
- kairos —— 即 "季节性的时间，有始、有中、有终的发作时间，是人和生活的意图和目标的时间"。
在Jaques的工作中，问责等级制度的重要性在于确保角色负责人的判断与战略上限以上的总体期望相一致。 分为七个层次，描述如下：[3]
- 规定的产出：应对具体需求 —— 在实际判断中运用专业知识，不浪费或滥用时间、技能、设备和材料资源。
- 情境反应：评估具体需求 —— 通过探索、想象和评价来理解每一个特定的情境，然后解决它；解释为什么要以特定的方式进行工作；解释/演示如何完成特定的工作。
- 系统性的规定：处理具体的系统 —— 设想所有可能使用的做法和系统；根据当地的条件，选择适合当地的做法和系统；最大限度地利用人、财力和技术，以实现所选择的系统。
- 综合提供：发展多种服务 —— 协调并为已经存在的做法提供资源；发展新的制度或做法；满足目的的变化；终止那些不再实现目的的手段。
- 领域覆盖：塑造整体业务 —— 代表本组织与外部环境；作为任务的源头，同时也是当前和新技术的源头；将第4级的单独活动联系起来。
- 多领域覆盖：框定业务领域 —— 监测、获取和塑造有关外部环境的情报；保护战略业务部门不受过度动荡的影响，提醒他们注意机会和可能的压力；在外部环境中代表组织；判断企业投资的优先级。
- 全面覆盖：确定基本参数 —— 说明和传播整体的价值；考虑如何在具有不同价值体系和不同的社会和政治经济背景下以最佳方式表达这些价值；在看似边缘化但最终将成为战略优势来源的地方或活动中设计整体的未来背景；通过收购、合并和合资企业以及酌情剥离等方式产生新的战略业务单位来维持整体。