我们根据自己的结论采取行动和做出决定。但我们倾向于跳到这些结论，并跳过推理过程中的重要部分。
由前哈佛大学教授克里斯-阿吉里斯（Chris Argyris）开发的 "推理阶梯 "是一种工具，可以帮助你填补思维中的空白，并根据事实做出决定。它也有助于挑战他人的思维，共同达成更好的结论。
阶梯
它将人的思考过程分为七个阶梯。下面是它从下往上看的情况。
可用数据：
这是我们可以观察到的事实。
选择数据：
我们根据先前的经验和现有的信念来选择我们想要关注的内容。我们没有足够的心智来接受每一个可用的数据，所以我们必须做出选择。
赋予意义：
我们赋予事实以意义。我们对看到或听到的东西进行解释，以使其具有意义。
假设：
基于我们的解释，我们做出个人假设。
结论：
我们假设中得出结论。
信念：
我们的信念由结论发展而来。
行动：
最后，我们采取的行动植根于我们所相信的事实。
这些过程通常在我们的大脑中无意识且迅速地发生。有意识地应用这个阶梯，可以让你退后一步，看看你在哪里下了结论。
如何使用它
每当你对某件事情作出结论或根据你的结论作出决定时，最好是停下来质疑你的推理。
首先，确定你目前处于阶梯的哪一级。你是否正准备采取行动但是不确定是否正确？或者你已经意识到了你所做的一些假设？
然后你重新建立你的推理之前，你要先向下努力。要沿着梯子往下走，每一步都要使用这些指导性问题：
- 行动：
为什么我相信这是一个正确的行动？有哪些备选方案？
- 信念：
我对此事持有什么信念？它们是基于什么结论？
- 结论：
我为什么会得出这个结论？我在这一步的假设是什么？
- 赋予意义：
我是否客观地看待这些数据？它们还能有什么其他含义？
- 选择数据：
我忽略了什么或没有注意到什么？是否有其他我没有考虑的数据来源？
当你回答这些问题时，你可能会发现你的推理方式在一路上发生了变化，这很好。当你到达梯子的底部时，再更有意识地、刻意地往上走。
例子
让我们看看在一个实际的例子中如何应用推理阶梯。
假设我正在管理一个由开发人员组成的团队。其中一个人最近表现不佳。他的交付一直在延期，有几
个项目因此被推迟了。我判断他不适合这份工作，决定解雇他。
然而，我停下来问自己。这样做对吗？我现在可以运用推理阶梯来分析我的想法，或许能做出更好的决定。我问自己一些指导性的问题：
- 为什么我相信开除这个人是正确的？因为在我看来，他显然不适合这份工作。
- 这种信念是基于什么结论？他不是一个好的开发者。
- 我在这里做的假设是什么？我假设他最近的成绩能代表他的素质（或其中缺乏的）。
- 我为什么要这样假设？因为延期交付意味着他没有效率。
- 我所看的数据还能有什么其他含义？延期也可能意味着最后期限是不合理的，或者他需要更多的时间来交付高质量的代码。
- 是否还有其他我没有考虑到的因素？我还没有直接问他。当我这样做时，我可能会发现他延期的真正原因。
这是一个简化的例子，但它显示了我想避免的那种跳跃性结论：错过最后期限→效率低下→不是一个好的开发者→应该被解雇。通过解读我的想法，我可以更客观地看待这种情况，我可能会发现发生这种情况的不同原因：也许最后期限太紧，或者他正在经历一些个人问题。这两种情况都不应该成为解雇他的理由。
推理阶梯只是帮助我避免做出一个糟糕的、不成熟的决定。
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