面试了这么多人，也请教了很多非常厉害的CEO，最终发现,基本上问这四个问题就够了：

为什么呢?我们展开来看。

第一类，典型问法是：如果你突然有半个月的带薪休假，但是必须研究一个事儿，你会研究什么?

这个问题是用来判断一个人的内在驱动力的。

关于内驱力，先说个谷歌在识人和用人上的洞察。有一段时间，谷歌在找人的时候特别关注各种世界级的编程大赛，因为这些比赛比出来的全是顶级程序员。但是过了几年，谷歌回头一看，发现这些顶级程序员在谷歌过得都不怎么好。

为什么？

因为"贏得比赛”这个目标是一个外部制造的驱动力。擅长比赛的人，往往是那种容易被外界标准刺激和激励的人，而且一个人要赢得比赛就必须把注意力极端收拢，只跟规则博弈，不考虑其他问题。

但回到真实环境，一个创新公司所需要的人，是必须要有开阔的眼界，能主动打破规则、敢于跨越边界的那种人。再看谷歌的另一个经验。谷歌他们有无数复杂的面试题来测量候选人的情况，但是谷歌的人力资源部门进行了一次回归分析，这次分析的目的就是希望发现哪些面试题是和候选人最终在谷歌的成功率呈正相关关系的，结果发现有一个特别简单的面试题赢过了所有高难度的面试题，那就是:你几岁开始拥有自己的电脑?

结果发现，时间越早，在谷歌发展得就越好。

谷歌的这两条经验，本质上都指向一个问题：一个人的驱动力是从哪里来的？是来自他自己的兴趣或者对自己的要求，还是来自外界什么人给他设定的标准？

回到这个问题本身。在我个人的经验中，当我在面试中向候选人提出这个问题时，有百分之八十的人呈现出瞬间当机的状态。很明显，对于我来说，这是一个很好用的万能问题。特别是我们有的时候会拿到特别优秀的简历，比如在校成绩特别好、参加过很多大活动等等，那这些人按照测量技术去量，其实是量不出他们差别的，但是如果我们去按照这个内驱力问题去问的话，就能瞬间分辨出他的成绩是来自内驱力，还是来自外界对他的要求。

当然，这个问题的答案本身并不重要。核心是观察对方的瞬间反应，和他回答这个问题的思路。比如为什么是这个研究标的、怎么使用这些时间、达到什么目标等等。

曾经有人就此提出了一个非常非常小的课题，我问他，为什么只设定了这么小的课题？他的回答是：既然你的时间限定是半个月，只有这个量级的课题能够有实质性的进展和成果，所以不怕小。作为面试官，你当然立即能够感受到这是一个比较务实、对具体执行和操作有手感的人。

所以，就算不是在面试当中，哪怕只是私人交朋友，这个问题应用起来也不违和，可以帮助你在闲聊中识别出那些拥有内驱力的人。

为什么我这么强调内驱力呢?因为了解个人的内驱力高低，基本上就能判断出来这个人未来应对变化的能力。当环境对他提出新的要求时，他的抗压性强不强，能不能主动适应变化，就能从这个问题中反映出来了。

好，接下来我们来聊聊第二个问题，这个问题是：你正在做的事，行业里最顶尖的人或者公司是谁，他们是怎么做的？

这个问题是用来判断人的自我期望值的，看他怎么对待自己还没有达到的目示，从中可以看出他的目标管理能力。持别是对于那些内驱力很强的人来说，他们能不能把内驱力转化为行动力，就可以用这个问题来检验。

这个问题可以帮助面试官获得好几重信息：

比如，他的眼界怎么样？作为一名从业者，是不是对这个行业有足够开放的视野？他知不知道这个行业里有多少顶级高手？他定义这个“最顶尖高手”的标准是什么？你看，这些问题都能反映出自己对于这个领域的理解。

其次，当他提出了一个最顶级的标准之后，那么他对于这个标杆的了解程度怎么样？他是通过什么方式来进行这些研究的？这能不能反映出他在圈子里的人脉关系？这些人脉关系能不能反向地说明他在业内的真实地位？

更重要的是，他怎么看待自己与标杆之间的差距？这个差距是怎么形成的？他自己将会或者正在用什么方式缩短这个差距？

当然，你可能会遇到候选人本人就是业内顶尖的情况。这种情况下，如果一个人真的是业内顶尖，他心中更会有另外个顶尖高手。

第三个问题是：你在此之前的人生经历中，做过什么重要的取舍？

这个问题是用来判断人的关系偏好的，看他与身边人的关系。

这个问题来自一位非常著名的投资人，他的经验是：当你问这个问题的时候，具体事件不重要，决策机制才重要。看一个人做取舍的方式，能够了解他的进退感和分寸感，进而了解他是不是一个有清晰边界意识的人。

在倾听这个问题时，当然面试官是有挑战的，就是你不能用自己的价值观对他人的经历进行评判，而是要把自己的注意力放在事实性的问题上，追问他一些事实问题:为什么做出这种选择？出发点是什么？为什么是这个时候做？你能不能清晰地界定选择的代价是什么？在你做出这些选择的前后都发生了什么，分别怎么解决的？

这个问题很像是要去判断一个人的决策能力。大部分候选人也是这么理解的，所以大家会努力重现处境和场景，试图讲一番自己的道理。

而事实上，问这一切都不是目的，目的是看他在回答这些问题的过程中，有没有提及其他相关人，怎么提及，特别是怎么描述其他人在这个选择和决策中的角色。

这位投资人说，十几年来，他见过几千个创业者，投了其中的两百多个项目。他的个人经验是，每个人生重大取舍都定会有一两个关键人施加过影响。对此完全避而不谈的创业者，通常都无法从商业计划书走到实际起步阶段。为什么呢？

因为这种人的组织能力很弱，也无法从原有的关系网络中为自己吸引到追随者。而那些啰哩啰嗦、提到人数过多的，往往都带不了大队伍。这有点颠覆常识，这难道不是有一颗感恩的心吗？其实，这是因为这种人往往多愁善感，过于被感受所绑架，随着团队规模的扩大，就会暴露出边界意识弱、划分不清权利责任的问题，“老好人“肯定是当不了打天下的带头大哥的。

好，我们进入第四个问题。针对你刚才提到过的这件事，如果你有机会能重新做一遍，会有哪些地方不一样？

这个问题是用来判断他的反思能力的，看他对自己经历过的事情是否有清醒的觉察，同时可以评估他对待机会的敏感度。

每个人做事的颗粒度不一样，做事颗粒度越细，就越能做成一件事。所以这个问题的价值在于，你不仅能看到一个人的反思深度，而且还能根据他的答案看到他做事的颗粒度。

而且，很多成功往往是团队合作的结果，在面试中很难靠一面之词分清哪些是团队的水平，哪些是个人的贡献。但是如果一个候选人当着你的面在反思他的一个工作，这时候，你就可以根据他谈及这个工作的颗粒度，就能够判断，他在那个项目中究竟起到了多大的作用。如果他只是蹭车的，那么，他所提出的改善，不是颗粒度很粗，就是只集中在个别方面。

如果你对一个人的内驱力、关系建立能力、目标感和反思能力都有了充分的了解，那么，你一定能够非常理性地对这个候选人是否能成为自己人而作出准确判断。

当然，这个判断，不是基于你个人的喜好。每一位经验丰富的面试官，内心都会有一套最佳实践模型”，来作为自己的判断基准。

有时候，这个最佳实践模型不见得有什么理性的道理，看起来仅仅是一个莫名其妙的共性。就像在谷歌混得好的程序员都是很早就拥有自己的电脑一样。但是，由于这是一个组织长期磨合、沉淀出来的规律，每一个看似莫名其妙的条件背后都可能包含了很多隐性经验。

比如，虽然任何一种性格类型中都会有很牛的人，但是在我们公司，那些成长很快的同事，通常都同时具有两个特点:很幽默，以及不温和。那么，我们在面试中就会更看重那些性格比较强势的候选人。因为这种性格更能够主动融入陌生环境，在协作中更有控制力。

最后，我必须做个提醒:面试官人格的悖论在于，从技巧上来说总是以你拥有主控权为前提的，但事实是，面对那些你最想要的人，往往你并没有什么主控权。你需要一边评估对方，一边展现自己。当然这不属于今天这节课探讨的问题，我给你推荐一本书，就是《奈飞文化手册》，你可以借鉴一下奈飞对待候选人的策略和方法。