且说上回通过面试进入7-11，和众多小鲜肉一起完成储备店长培训，接下来开始进入了门店实战环节。我一共经历过两家门店，一家是教练店，一家是社区店，正好由于这两家店区位差别太大，让我能从中对比蛮多东西。
数据，数据，数据
所有的理念和方法论都是在前人的积累之上产生的，没有无根之水。就像时下火爆的「精益创业」的概念，最初也源自于丰田汽车的精益生产方式（见大野耐一《丰田生产方式》一书）。而我们觉得互联网公司才有的基于数据的假设-论证系统，其实在7-11已经运行了好多年。在《零售的哲学》一书中铃木也强调了基于数据的分析和假设，而这次的体验让我能深入的了解，数据是如何被采集和应用的——以一种看似落后却非常有效的方式。
最初我好奇门店的用户数量如何收集，基于职业习惯（这个习惯是大坑）以为肯定是有某种红外线探测设备或者基于视频分析人数，而当我站在收银台的时候，看到收银机我不禁拍案叫绝，因为当你扫描完所有的商品后，弹出钱箱的按钮有两组，分别是男/女少年，男/女青年，男/女中年，男/女老年（不同的便利店分组方式可能不同，但据我观察大多数连锁的都有类似的设计），不按这个按钮就无法弹出钱箱！而最初在我以为操作起来会非常麻烦，但是当收银超过10个之后手感就来了，加上人脑的系统1对于判断人的年龄和性别几乎是毫秒级操作（关于人脑系统1和系统2概念源自《思考，快与慢》，即直觉脑和理性脑），并且门店周边的客源结构短期变化不会很大，偶尔的误差数据误差也还能接受。所以有时候放下手里的锤子仔细看看，对面放的是不是个钉子，对不？
图片来自于网络，非大陆版本，仅供参考
仔细分析这里其实是个很有趣的设计数据收集的思路，因为人不是机器，所以在线下会有很多具体的生产中利用防呆法来尽量达到100%的准确率（不知道的请百度百科），这个设计巧妙的是在每个防呆点里面去进行数据收集的「埋点」，既不会破坏现有流程，又能在不太增加工作量的情况下收集许多相关数据。
除了类似的数据，门店最核心的是一本「门店运营手册」，每天大量的数据和设备状态都必须被log在上面，比如冰箱的温度，报损的情况，设备的运转情况等。当每天的数据都被记录起来之后，虽然没有Excel表格画出趋势图，但是整体趋势的变化还是能一目了然地看到。我每天早上到门店第一件事是翻看这个手册，同时log今天的数据。这就像在百姓网工作的时候，每天一大早第一件事是看公司整体的的数据报表以及自己所在部门的核心数据报表，来判断业务接下来如何发展。其核心原理就是记录，没有记录就没有比较，没有比较就没有改进的参照物。这也是那本《解密无印良品》里面提到的MUJI的核心思路。
如果一家便利店都能用纸和笔来log自己的经营数据，那么互联网创业公司又有任何借口来说我们无法记录我们的数据呢？
系统，系统，系统
互联网做久了，有个坏毛病，说起系统就想到是一套程序或者一个App。但系统的本质就一定是程序么？基于对系统粗浅的理解，我认为系统是一整套的结构体系，然后有特定的信息在各个结构之间流转。这套结构可以是由代码形成的，也可以是一本小册子，也可以是一些抽象的概念放在脑子里。
在7-11内部就有很多这样的系统在运转着，因为时间原因无法深入了解所有系统，所以简单介绍几个自己接触到的系统。
不知道大家平时去便利店是否观察过，每家便利店虽然格局差不多，但是经营的品种有非常大的差异，比如社区型的店铺和CBD的店铺，里面卖的饮料会大相径庭，甚至促销活动都会完全不同，那么这些促销活动和商品选择都是依赖店长的经验么？如果总部那边的货都不合适怎么办？我是新调来的店长不会做促销怎么办？
7-11另一本有趣的小册子「行销双周刊」就要登场咯。这是一本印刷非常不精美的黑白A4打印纸册子，但对门店来说非常有用。小册子中最有趣的首先是许多的活动推荐，每个活动推荐都有详细的受众说明，活动内容，甚至还会有摆放的位置参考。这样作为一个新人店长我就从无边无际的问答题变成了有限的选择题。而活动本身其实是根据抽象出来的门店模型来设计的，所以你只需要知道自己门店的模式，然后从对应的活动中选出一个活动就好了，这样既能保证不同门店的自主性，又能保证门店活动的统一性，还能极大的降低对门店人员的依赖 —— 只要总部有少量对市场极有洞见的人来根据门店类型设计活动就能支持一个城市的门店需求了。
小册子后半截是最新商品列表，这是总部里商品部伙伴筛选的最新的内容。便利店每年要淘汰将近70%的商品，所以上新也是一个重要的环节。基于上面活动的思路，每个商品也有照片，受众人群，价格，毛利率，可以辅助店长进货。其实这里面最好玩的是，这种模式让总部和门店形成了竞合的关系，避免了总部开发商品的伙伴一意孤行，可以从店长的选择中看到自己开发的商品的优劣，同时对门店来说，也降低了商品选择的难题。
以上内容仅代表个人的理解，也许还有很多背后的模式没有识别出来。当然如果有7-11内部的同学看到，也给做商品和行销策划的同学说一声，让他们多去门店看看和店长沟通下，这个小册子的内容实际的反馈是否如当时设计时想达到的目标一样。
图片来自于网络，非大陆版本，仅供参考
另外一个系统就是店长用的订货系统了，有移动版和PC版两种，其实这个对于互联网公司的人来说并不陌生，里面将上千个SKU分了N个类目，可以根据历史周期来看这些品类或者某个商品贡献的利润和销售额，有了可视化的曲线以后，对于店长来说就能直观的对于明日的进货数据有个初步判断了。
当时我记得有一天看这个订货系统， 发现鲜食销售比例变高了 ，但是对于我们门店来说是一个异常数据，店长告诉我说是因为周末旁边的学校周末做活动，所以小学生早上和晚上会来买点鲜食吃。这其中其实又引出了7-11的情报系统，这一点在铃木的书中也有提及，门店的伙伴会尽量的收集周边的店铺、人员、活动的信息，用来辅助经营决策。具体的表格记不清了，大概的模式是每隔一段时间要告诉总部周边开了什么店，开了什么公司，人员构成有无重大变化，对本店的影响是什么，这样每个门店因为这个系统成了总部的眼线，能源源不断的提供更丰富的区位信息。
内部系统对7-11的价值我无法直观的衡量，不过下图是美团内部系统带来的价值，大家可以感受一下如果没有系统会如何（数据来自互联网）
许多初创公司都会极度的关心给用户用的产品，但是对于内部系统却很少投入精力去改善，许多东西都是依赖于某个人的经验和判断。这样带来的问题是：
- 知识和经验无法继承和复制
- 对人员要求高招聘难度增加
- 内部协作效率低下
- 输出物不稳定
第二篇就到此为止了，接下来的一篇主要会聚焦在门店的管理、人员、商品。如果大家也在便利店工作过，或者有类似的经历，不妨也留言给我，这样可以在接下来的章节中一起分享给大家，或者说说还想知道哪方面的内容，我可以想想之前遇到过没有。
另外推荐有兴趣的同学可以继续看下面NHK的纪录片《上海便利店之争（渣画质）》，你会看到基于数据和调研的日系便利店是怎么打败经验主义的国内便利店的。