李想：必将拥抱的智能组织与它的运营范式探索 |【亿万笔记】

每个创业者可能都会有这种困惑——每过三、五年，甚至更短的时间，我们就不知道组织应该往哪走了。

最近和曾鸣教授讨论组织，他画了一张组织形态图，非常有启发。在曾教授的图基础上，我们结合过去理想五年多的经验，迭代出下面的图，方便我们自己和合作伙伴去思考和理解我们的组织。这张图向左是业务向内收敛，向右是业务向外开放，向下是结果简单可控（指结果的可控，而非流程），向上是结果复杂不可控。由这样的理念，我们可以把组织形式分成四种：工业组织、数字组织、系统组织和智能组织。

最早的公司组织形式就是左下角的象限，也是传统的工业组织，提供传统的产品和服务。我们大概可以把过去几百年积累下来的工业企业都归纳在左下角，这些企业的业务本身是向内收敛的，而且相对而言结果也是简单可控的。

就比如很多人说造车是一件非常难的事情，其实对我们来讲，造车环节从来没有难倒过我们。虽然有几百个供应商，上万零部件，但这几百个供应商，上万个零部件，通过四年的研发，再花几个月的时间跑通流程以后，最终工厂的产出就是一个可预测、可控制的结果。其间可能会有千分之几的差距，但这是质量的一致性问题，并不代表结果的预测和控制会复杂或艰难。

工业组织的组织能力有两个核心要求，第一个是流程的设计，第二个是管控，要求流水线上的每个人尽可能像机器一样去工作，尽可能减少流程之外的偏差。工业组织的典型特点就是线性管理，决策都在头部。如果我们要向最好的工业组织去学习，无论丰田或通用电器，我们就应该学他们的流程，学他们职业经理人的管控能力。

紧接着出现的是数字组织，像我做的汽车之家、早期的搜索引擎、早期的今日头条都会出现在右下角，是网络平台。这是最早出现的、简单的网状组织，它相对结果可控，但同时它的业务也是对外开放的。

这种早期的网状组织的组织能力要求就和工业组织完全不同。大家可以回忆曾经看到的互联网公司，看起来都是乱糟糟的，貌似流程和管控都是不清晰的，那是因为你不是技术出身，看不懂。

早期的网状组织已经变成了网状的管理方式，整个组织能力最核心的要求就是要有出色的技术架构师。我们会发现几乎所有网络平台的创始人都是技术架构师出身。因为在这个阶段，技术、业务和组织，基本上都是一体的，都是在线上的。只要有优秀的技术架构师，业务就能实现，管理也就能够实现。

理解了上述两个相对传统的组织形式之后，尝试回答一个大家的疑惑——为什么现在做智能电动车最好的四家公司，特斯拉、理想、蔚来、小鹏都是互联网出身的？在美国，除了特斯拉，也有很多智能电动车项目是传统汽车厂商出身，比如Fisker、Coda、Wheego，他们早期甚至比特斯拉拿到更多的投资，但都没有做成。在中国，也曾一度有300多家新造车势力，现在也就只有理想、小鹏、蔚来这3家跑出来。

仍从这四个象限的组织形式来看，其实根本原因我们的组织形式都进化到了左上角的象限，变成了系统组织，是网络平台和传统工业组织的混搭。我们几乎都是网络平台出身，然后在工业组织这碰了一头包，跑过三年的融合期，走顺了自己的组织形式。

那为什么智能电动车的组织形式要往左上角发展，成为相对来说业务内敛，但结果复杂不可控的样子。这是因为智能电动车最重要的价值之一就体现在软件上，车辆的控制、应用和功能都由软件来定义，而软件就打破了传统造车结果的简单可控。大家应该都知道，几乎所有的智能电动车上的软件都是通过OTA在不断更新的，不断根据用户需求和个性化来生长的，真正的千人千面。就像我们自己甚至在年初时都不会知道到年底的理想ONE的功能和软件到底应该是什么样子，都是不可测的。

而这种左上角的系统组织就是一种相对复杂的网状组织了。我们需要把不同行业的人组合在一起，包含汽车行业、手机行业、互联网行业的人，宝马、奔驰、小米、华为、摩托罗拉、阿里、百度的人，甚至是汽车销售服务行业的人。过去传统汽车厂商不做销售和服务，而我们都开始直营了，所以我们要把汽车研发、生产、制造、销售，以及互联网的人都集合在一起，形成了复杂的网状组织。

网状组织和工业组织的线性管理要求完全不一样了。第一，网状组织不再是头部决策，因为太复杂了，太不可控了，太多变了，这就要求每个人都必须要做决策，每个人也不应该再是螺丝钉了。第二，每个人必须有非常强的能力和周围的决策者进行连接。第三，每个人也都可以在这张网上不同的成长。

这种管理要求的变化也意味着三个管理的关键点。

第一，信息必须完全透明。

我们公司每个部门、城市区域的人都能从我们的OKR系统中知道李想每天在干什么，知道我们所有的质量问题，也知道产量完成情况是什么。所有信息透明，大家都能知道。

第二，权力必须完全下放。

这个下放不是指让一个工程师替我做决策，而是每个人都有权力做他责任内的决策。例如，我们每一个店面的经营决策就由店面自己决定，因为每个城市的政策不一样，人群特性不一样，所以我们每一家店的决策也都不一样。

我们在中国境内销售最好的店是上海的南丰荟店，最近一个月能卖掉几百辆车，大概是全世界单店效率最高的一家店。但这个店的选址非常糟糕，因为那个商场的人流特别少。我们一个卖车的，反而是这个商场人流量最好的。但即使这样，这个店的人流量也只是我们上海其他店的十分之一都不到。但也就是这样的一个店，他们自己居然把私域流量做出来并跑通了，因为他们实在没有生意，只能做上门试驾，只能做私域流量。但也就是他们自己的这种决策，让这个店反而成了我们全国销售最好的店。

我们其他的店，例如深圳的店、哈尔滨的店也都是不一样的。前面说的南丰荟店内部长出来了上门试驾组和私域流量组。深圳的店则长出来了潮汕话组、粤语组、普通话组。哈尔滨的店长出来了大哥组、大姐组、普通组。这种基于权力下放的自主决策机制使我们的组织效率变得非常高。

第三，组织必须关注成长。

在工业组织的线性管理机制下，无论通过强管控还是造假都能表现得很完美。但是网状组织因为会有各种创新的出现，就必定会有问题出现，就必定会有不完美。因此，网状组织要关注的不是对错，而是成长。

在过去五年多的时间里，我们没有因为工作中的错误惩罚过任何员工。因为一旦去惩罚、去降级、去罚款，员工们就会想办法隐藏问题，就会想办法减少创新。不惩罚带来的好处就是，当我们任何一辆车或用户出现问题的时候，我们的研发工程师、质量工程师、售后工程师都会第一时间赶去现场进行处理。他们不会像传统车企那样先花几周时间去想办法怎么免责。这种快速反馈和积极尝试处理问题给他们自己和理想汽车带来的成长速度都是巨大的。

同时，我们的销售体系负责人不会去硬性告诉每家店一、二、三、四、五，你们该怎么做，而是每个月初都会和所有的店长和顶级的销售聚在一起做复盘。他们会去总结，做得好的案例大家怎么去复制，变成通用能力；做得不好的案例我们怎么去解决，也给其他团队做出提醒。学习好的案例是一个小成长，学习解决不好的案例则是更大的成长。

对系统组织来说，组织能力最重要的两个要求是业务架构师和技术架构师。业务架构师要有能力带着团队，把业务设计成可以数据量化，可以复盘并循环成长的体系。技术架构师则要有能力把这种体系进行系统化、线上化，让所有的数据被打通、被提取、被分析，让所有的结果可以被反馈，形成完整的闭环。这两点的共同实现，才可以帮助我们把上面说的信息透明、决策权力下放和关注成长变为现实。

基本上千亿美金的企业都会发展到或出现在右上角，成为智能组织，也就是平台/产品+生态。今日头条把自己的名字变成字节跳动的时候，就是这种组织的变化；苹果从Apple Computer变成Apple的时候，也是如此。

到了这个阶段，大家会发现战略已经基本上没有办法做了，战略只能从下至上迸发出来，靠计划、靠规划已经很难了。谷歌的AdWords业务，其实最开始是五个员工拿自己的业余时间做出来的；字节盯得最多的是火山和西瓜视频，但最后成功的是抖音；阿里在来往投入巨大，但最后活得很好的是钉钉。

这种智能组织最大的挑战是什么？是组织先行。如果我们有一天想让自己变成一个生态企业，一定是先让组织发生变化。要简化甚至反流程，要减少甚至反制度，要让组织能够有更多公平讨论的空间。

这种智能组织最大的特点是什么？就是在系统组织的特点之上再加一个认知共创和同步。认知的共创一定不是一帮领导在那里共创和同频，一定是全员的、跨层级共创，只有这样，更多的创新和变革才会自下而上地产生。

智能组织的组织能力要求也发生了变化，会出现除了业务和技术架构师之外的第三个角色——组织架构师。谁是企业的组织架构师？只能是一把手。马云最多的时间不是怎么做业务，而是和团队共创认知，阿里云不是马云想出来的，是王坚想出来的，马云最重要的价值是支持了这些差异化的认知，最后变成落地的产品，变成创新，变成变革。

如果把企业的经营当成哲学命题，那品牌解答的就是“我们是谁？”。组织解答的就是“我们从哪里来？”和“我们要到哪里去？”。如果团队有这样的认知上的共识，那无论问题有多么困难，大家也都能够走下去。

分享完对组织理念的理解，我们再来看一下理想过去5年的组织管理实践，我们将从业务、解决问题、战略认知等多个维度来一一讲解。

第一个关键的实践是OKR，我觉得我们OKR做得真的非常好。

2018年之前，我们其实就是个工业企业，按照通用汽车的整个流程来做研发、做管理。但是，到了2018年初的时候发现通用的那套完全没法用了，因为那时开始上软件，开始上智能化，开始上销售，开始上互联网系统，开始上社区了。工业组织的线性流程管理完全无法支撑我们的跨部门协作。

而我们面对的资本和市场要求又和传统的汽车厂商不一样。他们那会儿可以花10-15年的时间去犯错，去做出结果，去活下来。我们这样的企业成立的时候，中国的汽车销量都在下滑，大家还在拿显微镜来审视我们，要求我们必须在很短的时间交付车辆，对我们的要求甚至比奔驰、宝马更高。我们根本没有机会按照一个工业企业的方式慢慢跑出来。

每个创业者可能都会有这种困惑——每过三、五年，甚至更短的时间，我们就不知道组织应该往哪走了。

最近和曾鸣教授讨论组织，他画了一张组织形态图，非常有启发。在曾教授的图基础上，我们结合过去理想五年多的经验，迭代出下面的图，方便我们自己和合作伙伴去思考和理解我们的组织。这张图向左是业务向内收敛，向右是业务向外开放，向下是结果简单可控（指结果的可控，而非流程），向上是结果复杂不可控。由这样的理念，我们可以把组织形式分成四种：工业组织、数字组织、系统组织和智能组织。

最早的公司组织形式就是左下角的象限，也是传统的工业组织，提供传统的产品和服务。我们大概可以把过去几百年积累下来的工业企业都归纳在左下角，这些企业的业务本身是向内收敛的，而且相对而言结果也是简单可控的。

就比如很多人说造车是一件非常难的事情，其实对我们来讲，造车环节从来没有难倒过我们。虽然有几百个供应商，上万零部件，但这几百个供应商，上万个零部件，通过四年的研发，再花几个月的时间跑通流程以后，最终工厂的产出就是一个可预测、可控制的结果。其间可能会有千分之几的差距，但这是质量的一致性问题，并不代表结果的预测和控制会复杂或艰难。

工业组织的组织能力有两个核心要求，第一个是流程的设计，第二个是管控，要求流水线上的每个人尽可能像机器一样去工作，尽可能减少流程之外的偏差。工业组织的典型特点就是线性管理，决策都在头部。如果我们要向最好的工业组织去学习，无论丰田或通用电器，我们就应该学他们的流程，学他们职业经理人的管控能力。

紧接着出现的是数字组织，像我做的汽车之家、早期的搜索引擎、早期的今日头条都会出现在右下角，是网络平台。这是最早出现的、简单的网状组织，它相对结果可控，但同时它的业务也是对外开放的。

这种早期的网状组织的组织能力要求就和工业组织完全不同。大家可以回忆曾经看到的互联网公司，看起来都是乱糟糟的，貌似流程和管控都是不清晰的，那是因为你不是技术出身，看不懂。

早期的网状组织已经变成了网状的管理方式，整个组织能力最核心的要求就是要有出色的技术架构师。我们会发现几乎所有网络平台的创始人都是技术架构师出身。因为在这个阶段，技术、业务和组织，基本上都是一体的，都是在线上的。只要有优秀的技术架构师，业务就能实现，管理也就能够实现。

理解了上述两个相对传统的组织形式之后，尝试回答一个大家的疑惑——为什么现在做智能电动车最好的四家公司，特斯拉、理想、蔚来、小鹏都是互联网出身的？在美国，除了特斯拉，也有很多智能电动车项目是传统汽车厂商出身，比如Fisker、Coda、Wheego，他们早期甚至比特斯拉拿到更多的投资，但都没有做成。在中国，也曾一度有300多家新造车势力，现在也就只有理想、小鹏、蔚来这3家跑出来。

仍从这四个象限的组织形式来看，其实根本原因我们的组织形式都进化到了左上角的象限，变成了系统组织，是网络平台和传统工业组织的混搭。我们几乎都是网络平台出身，然后在工业组织这碰了一头包，跑过三年的融合期，走顺了自己的组织形式。

那为什么智能电动车的组织形式要往左上角发展，成为相对来说业务内敛，但结果复杂不可控的样子。这是因为智能电动车最重要的价值之一就体现在软件上，车辆的控制、应用和功能都由软件来定义，而软件就打破了传统造车结果的简单可控。大家应该都知道，几乎所有的智能电动车上的软件都是通过OTA在不断更新的，不断根据用户需求和个性化来生长的，真正的千人千面。就像我们自己甚至在年初时都不会知道到年底的理想ONE的功能和软件到底应该是什么样子，都是不可测的。

而这种左上角的系统组织就是一种相对复杂的网状组织了。我们需要把不同行业的人组合在一起，包含汽车行业、手机行业、互联网行业的人，宝马、奔驰、小米、华为、摩托罗拉、阿里、百度的人，甚至是汽车销售服务行业的人。过去传统汽车厂商不做销售和服务，而我们都开始直营了，所以我们要把汽车研发、生产、制造、销售，以及互联网的人都集合在一起，形成了复杂的网状组织。

网状组织和工业组织的线性管理要求完全不一样了。第一，网状组织不再是头部决策，因为太复杂了，太不可控了，太多变了，这就要求每个人都必须要做决策，每个人也不应该再是螺丝钉了。第二，每个人必须有非常强的能力和周围的决策者进行连接。第三，每个人也都可以在这张网上不同的成长。

这种管理要求的变化也意味着三个管理的关键点。

第一，信息必须完全透明。

我们公司每个部门、城市区域的人都能从我们的OKR系统中知道李想每天在干什么，知道我们所有的质量问题，也知道产量完成情况是什么。所有信息透明，大家都能知道。

第二，权力必须完全下放。

这个下放不是指让一个工程师替我做决策，而是每个人都有权力做他责任内的决策。例如，我们每一个店面的经营决策就由店面自己决定，因为每个城市的政策不一样，人群特性不一样，所以我们每一家店的决策也都不一样。

我们在中国境内销售最好的店是上海的南丰荟店，最近一个月能卖掉几百辆车，大概是全世界单店效率最高的一家店。但这个店的选址非常糟糕，因为那个商场的人流特别少。我们一个卖车的，反而是这个商场人流量最好的。但即使这样，这个店的人流量也只是我们上海其他店的十分之一都不到。但也就是这样的一个店，他们自己居然把私域流量做出来并跑通了，因为他们实在没有生意，只能做上门试驾，只能做私域流量。但也就是他们自己的这种决策，让这个店反而成了我们全国销售最好的店。

我们其他的店，例如深圳的店、哈尔滨的店也都是不一样的。前面说的南丰荟店内部长出来了上门试驾组和私域流量组。深圳的店则长出来了潮汕话组、粤语组、普通话组。哈尔滨的店长出来了大哥组、大姐组、普通组。这种基于权力下放的自主决策机制使我们的组织效率变得非常高。

第三，组织必须关注成长。

在工业组织的线性管理机制下，无论通过强管控还是造假都能表现得很完美。但是网状组织因为会有各种创新的出现，就必定会有问题出现，就必定会有不完美。因此，网状组织要关注的不是对错，而是成长。

在过去五年多的时间里，我们没有因为工作中的错误惩罚过任何员工。因为一旦去惩罚、去降级、去罚款，员工们就会想办法隐藏问题，就会想办法减少创新。不惩罚带来的好处就是，当我们任何一辆车或用户出现问题的时候，我们的研发工程师、质量工程师、售后工程师都会第一时间赶去现场进行处理。他们不会像传统车企那样先花几周时间去想办法怎么免责。这种快速反馈和积极尝试处理问题给他们自己和理想汽车带来的成长速度都是巨大的。

同时，我们的销售体系负责人不会去硬性告诉每家店一、二、三、四、五，你们该怎么做，而是每个月初都会和所有的店长和顶级的销售聚在一起做复盘。他们会去总结，做得好的案例大家怎么去复制，变成通用能力；做得不好的案例我们怎么去解决，也给其他团队做出提醒。学习好的案例是一个小成长，学习解决不好的案例则是更大的成长。

对系统组织来说，组织能力最重要的两个要求是业务架构师和技术架构师。业务架构师要有能力带着团队，把业务设计成可以数据量化，可以复盘并循环成长的体系。技术架构师则要有能力把这种体系进行系统化、线上化，让所有的数据被打通、被提取、被分析，让所有的结果可以被反馈，形成完整的闭环。这两点的共同实现，才可以帮助我们把上面说的信息透明、决策权力下放和关注成长变为现实。

基本上千亿美金的企业都会发展到或出现在右上角，成为智能组织，也就是平台/产品+生态。今日头条把自己的名字变成字节跳动的时候，就是这种组织的变化；苹果从Apple Computer变成Apple的时候，也是如此。

到了这个阶段，大家会发现战略已经基本上没有办法做了，战略只能从下至上迸发出来，靠计划、靠规划已经很难了。谷歌的AdWords业务，其实最开始是五个员工拿自己的业余时间做出来的；字节盯得最多的是火山和西瓜视频，但最后成功的是抖音；阿里在来往投入巨大，但最后活得很好的是钉钉。

这种智能组织最大的挑战是什么？是组织先行。如果我们有一天想让自己变成一个生态企业，一定是先让组织发生变化。要简化甚至反流程，要减少甚至反制度，要让组织能够有更多公平讨论的空间。

这种智能组织最大的特点是什么？就是在系统组织的特点之上再加一个认知共创和同步。认知的共创一定不是一帮领导在那里共创和同频，一定是全员的、跨层级共创，只有这样，更多的创新和变革才会自下而上地产生。

智能组织的组织能力要求也发生了变化，会出现除了业务和技术架构师之外的第三个角色——组织架构师。谁是企业的组织架构师？只能是一把手。马云最多的时间不是怎么做业务，而是和团队共创认知，阿里云不是马云想出来的，是王坚想出来的，马云最重要的价值是支持了这些差异化的认知，最后变成落地的产品，变成创新，变成变革。

如果把企业的经营当成哲学命题，那品牌解答的就是“我们是谁？”。组织解答的就是“我们从哪里来？”和“我们要到哪里去？”。如果团队有这样的认知上的共识，那无论问题有多么困难，大家也都能够走下去。

分享完对组织理念的理解，我们再来看一下理想过去5年的组织管理实践，我们将从业务、解决问题、战略认知等多个维度来一一讲解。

第一个关键的实践是OKR，我觉得我们OKR做得真的非常好。

2018年之前，我们其实就是个工业企业，按照通用汽车的整个流程来做研发、做管理。但是，到了2018年初的时候发现通用的那套完全没法用了，因为那时开始上软件，开始上智能化，开始上销售，开始上互联网系统，开始上社区了。工业组织的线性流程管理完全无法支撑我们的跨部门协作。

而我们面对的资本和市场要求又和传统的汽车厂商不一样。他们那会儿可以花10-15年的时间去犯错，去做出结果，去活下来。我们这样的企业成立的时候，中国的汽车销量都在下滑，大家还在拿显微镜来审视我们，要求我们必须在很短的时间交付车辆，对我们的要求甚至比奔驰、宝马更高。我们根本没有机会按照一个工业企业的方式慢慢跑出来。

也就是在那会儿，我们在思考一个网状组织需要什么样的管理方式，我们研究了很多企业，华为、阿里、谷歌、字节跳动。我们发现有一个普遍的特点，这些企业在遇到跟我们相同问题的时候，都用了一招相同的方式，就是去克隆成功的管理系统。华为克隆的IBM，阿里巴巴克隆的通用电器，字节跳动克隆的奈飞，谷歌克隆的英特尔。

我们就决定也选一个卓越的公司来克隆，我们读了很多的文献资料，看哪一个最能解决网状组织协作的问题，结果就是OKR。

我们2018年7月份的时候开始使用OKR，也走了个不小的弯路。因为当时讲解OKR的书只有一本小册子，这本书当时真是坑死我们了。后来我们才知道那本书根本不懂OKR，书中的方法可能适合非常小规模的公司，不适合我们一千多人的大团队。万幸，我们后来找到了另一本书，是约翰·杜尔写的，叫《这就是OKR》，完整地讲述了约翰·杜尔怎么带着谷歌学习OKR，以及谷歌怎么使用OKR，甚至把谷歌的工具、方法论全讲了出来。

学习了这本书以后，我们发现OKR有两个必要的特点我们都没有做到。一是OKR必须在线，如果OKR不在线，那就什么用都没有。二是OKR必须复盘，起初做得多烂都没有问题，只要复盘，就能持续以每个季度可见的速度进步。

我们是如何做的呢？

首先，我们对谷歌的OKR系统进行了完整的克隆，核心功能我们全有，一个不差。我们甚至连谷歌的周例会方式都进行了克隆。2019年开始我们每周六上午是OKR的会，所有的总监及总监以上必须参加，每周review企业级OKR的关键进度。

接着，我们不但克隆，我们还去优化。很多人写OKR的时候，很难写出关键结果，不知道怎么来分配自己事情的重要级、优先级以及关联度。我们就增加了周报和日报，以每天为单位来训练大家。而且意外收获是当周报、日报出现后，我们的会议减少了70%，用于同步信息的会议基本上全取消了。

最重要的，坚定且认真的坚持。我们每天坚持使用，随着对OKR的理解的越来越深，我们发现OKR不仅是网状组织的目标管理工具，更是网状协作的高效沟通工具。所以我们从OKR的设定，到执行追踪，再到复盘，我们都非常认真。我们会花大量的时间来复盘，甚至复盘的时间比制定OKR的时间还要多10倍以上。没有任何人可以不做这项工作，公司允许犯错，但是公司绝不允许犯了错以后不复盘。

另外，OKR必须一把手亲自参与。我发现很多CEO觉得OKR不错，就说我找一个做过OKR的人让他去管，我就不管了，这是非常错误的。OKR是一个组织建设工作，它不是业务，所以O必须一把手亲自参与、亲自做，只要老板做、高层做、总监做，所有的员工就一定会跟着做。我自己也一直在坚持，日报、周报、OKR我都是第一个更新的，只要我重视，整个公司所有人就都重视。

在2018年初的时候我们管理一团糟，通过使用OKR不断复盘、迭代， 28个月以后我们的总体销售效率达到非常高的水平，我们的坪效超过任何一个传统汽车厂商，我们能99%地完成、甚至超额完成目标。这是OKR给我们带来的巨大帮助，如果没有OKR，我们一定早就折了，这个企业早就没了。

随着OKR使用的加深，以及我们网状组织的成熟，我们开始思考我们到底需要什么样的人。我们发现我们需要的是使命驱动的人，而且是能完全围绕我们公司使命的人。我们的使命是什么？是掌控自己的命运，挑战成长的极限。

掌控自己的命运包含两个部分，第一是你自己要足够强，是一个成年人；第二，必须要能和更强的人一起来协作，形成命运共同体，来创造更大的命运改变。挑战成长的极限，我们会通过OKR来实现，每个人定自己的挑战目标，不是公司从上面压给你的。

在早期的时候我们确实很难找到足够多使命驱动的人，因为我们没有钱，我们也不像今天IPO以后股票值钱。而且，哪怕我们付出相同的钱，人家也选择去华为，去百度，去阿里，不愿意来我们这里。所以，早期的时候我们只能选择相信我们的人，但并不是很强的人。

那我们到底能不能自己培养出来使命驱动的人呢？我们就去研究各种各样的教材，包括看亚马逊、奈飞讲的“招人就招成年人”，我们不停地思考和定义这些东西。后来才发现有一本我很熟悉的书，它就能够帮助培养我们想要的成年人，这本书在国内的翻译是——《高效能人士的七个习惯》。我觉得为这本书的翻译并不是太好，因为这本书正好出现在成功学在中国大肆流行的时点，所以把内容简单的讲为七个习惯，我认为这本书并不是高效能人士的七个习惯，而是七个哲学。

我们引入了这本书的培训课程，延续之前克隆的方法，我们直接请了这本书作者史蒂芬·柯维的公司的最资深的中国培训专家来给我们培训，并帮助我们建立培训体系。同时，延续我们要自己优化的习惯，我们对高效能人士的七个习惯也进行了重新的定义。

我们内部把前三个习惯（主动积极、以终为始、要事第一）定义为成年人。很显然我们的教育-家长体系并不培养成年人，所以亚马逊在美国招人的时候排在第一条的就是要招成年人，但是在中国你会发现它打不过阿里，为什么呢？因为中国的成年人太少，亚马逊又没有这样的培训体系，而阿里的很多培训体系就是在培养成年人。

▌习惯1：主动积极

第一点是主动积极，因为不同的翻译，有的翻译是积极主动，我更愿意翻译为主动积极，因为主动选择是第一位。

我们每个人其实都应该掌握选择的主动权，只不过我们过去的成长体系让我们习惯了选择放弃。我们经常会听到——“领导说要如何如何”，“父母让我如何如何”，“老师说如何如何”。这些话的下半句或背后的隐含意思是什么？就是这件事情如果做不好与我无关，我不承担责任。这就不是成年人，这就是孩子。

什么是积极？很多时候我们面临各种各样的选择，各种各样的结果，真正对我们有影响的其实是我们的态度，我们是积极的还是消极的，是完全不一样的。什么是消极的呢？比如说看到别人成功，就会去想这个人成功是靠关系、背景或者走了狗屎运，我没有这些外部有利因素，所以我不成功也正常。这消极心态等于自己把所有东西都放弃了。

积极应该是看到别人比你好，你就应该向他学习。阿里做得好，我就去研究阿里，我就多挖一些阿里资深的人。阿里战略做得好，我就去找曾鸣教授，隔三差五我就要去找曾教授聊。我们会买很多同行的车，买小鹏的车，买特斯拉的车，他们的车优秀的地方我们都会去学，难道我学了他们的好我就会“死”吗？当然不，这只会让我们车卖得更好，这就是主动积极。

一个刚开始工作的人，是主动积极，还是被动消极，三年时间就会出现本质差别。这是一个人成为成年人的起点，要主动选择，并永远选择积极的一面，因为消极的一面只是你在放弃自己，而且跟别人无关。

▌习惯2：以终为始

第二个培养成年人的习惯叫以终为始。以终为始讲的其实是我们的终极使命，就是我们为什么而活着，这是一切的关键。当你困惑的时候，当你不知道该往哪里走的时候，是你的终极使命在支撑着你不放弃、走下去。我们做理想汽车的过程中，有三四次都差点“死掉”，但是我们都扛下来了，就是因为我们坚信、坚持自己的使命，我们做的各种各样的事情无论多么难都是围绕自己的使命做的。

一个人有明确的使命真的很关键。我们公司所有的HR我一定会自己面试，并且问他们最大的价值驱动力是什么，其实就是他们自己的使命。我发现所有优秀的、顶级的HR的回答都是一致的——我希望帮助别人获得成功。如果你找到这样的HR，你不需要天天教他，他也自然会做得非常好。我自己比较幸运，我在高中的时候就找到了自己的使命，我喜欢电脑，喜欢网络，我做网站、赚钱，即使被亲戚、老师偏见，我也一直在坚持自己，因为我明确了自己的使命，就是——掌控自己的命运，挑战成长的极限。这个使命到今天也是一模一样，从未变过。

怎么找到自己的使命呢？一个简单的方法，你就去找一个最向往的、最喜欢人，然后去研究他的使命，这个过程中你大概率能找到自己的使命。

我们在座的所有的创始人，其实大概率你公司的使命就应该是你自己的使命，这个是你创始人的身份决定的，如果这两者有不统一，你又怎么能让身边的人去团结在这个使命之下呢？

▌习惯3：要事第一

很多人每天被迫干着擦屁股的事情，扮演着灭火队员的角色，非常不开心。原因在哪儿？很多人会说我没办法啊，因为都是领导安排的。其实不对，根本原因是你越没有能力安排自己的时间，你就越容易被别人安排去做那些紧急的事情。

我们怎么能够让自己去做重要的事情？首先就是要搞清楚自己的角色，我们活在这个世界上是会有不同的角色的，每个角色也都会有对应的用户，这个角色下的权利和责任所产生的长期的愿景，就是我们判断哪些是重要的事情的标准。

比如说我是一个公司的CEO，我的用户就应该是所有的员工，我就应该带着团队在这个领域成为最后的胜出者，成为这个行业的王者，同时，也要让所有的员工名利双收，这才是合格的CEO。那基于这个判断标准，我应该把时间更多安排在什么事情上呢？对于一个四千人的团队，我就应该把80%的时间用于组织建设。

当然，公司不同的阶段，CEO的要事肯定是不一样的，初期的时候不会在组织上放这么多的时间，但是到了我们这个阶段，组织就是实现目标的关键。我个人现在去参加发布会、搞销售，其实什么用都没有。我每月每天的日程安排标准，就是去看是不是把最重要的事情和最多的时间放在了组织建设上。

这三个习惯的培养，或者这三种处事哲学的践行，才能让一个人成为成年人，能够主动积极地去做选择，知道自己为什么而活着，以及根据自己的角色去有效安排自己的时间。但是，只是成为成年人还不够，我们还需要学会和别人合作。合作的必要性是我很早就明白的，我认为在大部分上事情上只靠我自己是不成的，所以我必须跟别人合作。而和别人合作的能力，其实就是你的领导力。

我们把高效能人士的七个习惯的前三个定义为帮助我们大量的培养成年人，之后三个（双赢思维、知彼解己、统合综效）则被我们定义为训练我们领导力的方法。还有一个最重要的第七点是不断更新，不断更新其实就是复盘。

习惯4：双赢思维……

习惯5：知彼解己……

习惯6：统合综效……

习惯7：不断更新……

为了保证经纬亿万学院到课同学的权益，李想老师对高效能人士的七个习惯的后四条分享不再放出。

我们贯彻这套培训的几年时间里，我们很多同事不止是工作变得更好了，他们需要设定关键结果和看重复盘的OKR也用得更好了。总体上，大家的工作渐渐变成了重要的事情越来越多，紧急的事情越来越少，甚至压根没有紧急的事情。就比如我，我每天根本没有紧急的事情，我可以一天都不接电话，紧急的事情也不会到我这里，我只做重要的事情，但我们的效率还很高，结果也非常好。

人的问题基本解决了，再往下我们又遇到了新的问题。因为我们的人来自于各个企业，有的甚至是50年、100年以上的企业，大家都有成熟的解决问题的体系，丰田的、大众的、日产的，每个人又都觉得自己解决问题的方法是得当的，就有冲突和不协调。从我们的角度来讲，一家公司解决问题的方法论一定要统一，如果公司里面有人用英尺，有人用米，大家度量衡都不一样，这公司就没法管理了。

我们去研究解决问题的方法论，主要就是两个流派，一个是丰田工作法，一个是6 Sigma。我们让所有的总监研究这两套方法并投票，大家发现跟我们理念最像的就是丰田，追求用户至上、透明的管理，而且他们也讲究持续的优化，持续的改善，不相信完美，所以我们选择开始克隆丰田。

丰田工作法总共8个步骤，我们刚开始用的时候，有同事说我们能不能减几个步骤，前面的步骤有点啰嗦，有点多余，我们思考了下决定还是完全克隆，因为当你不完全理解的时候，最好先完全复制，做一遍再说。

用起来之后，我们才理解丰田这套方法为什么有这么多步骤。它前面的四个步骤，明确问题、分解问题、设定目标、把握真因，其实是花了大量时间来建立认知，让大家认识真正的问题，并把这个认识进行统一。很多聪明人喜欢上来就解决问题，其实可能他对问题的理解根本就不对。八个步骤中只有两个环节是解决问题，第五步制定对策和第六步贯彻实施。最后两个步骤评价结果和过程、巩固成果，其实都是复盘。

这套工作法跟我们所有的理论，不断复盘的OKR、不断自我更新的高效能七习惯，跟我们相信的那些东西都是在底层一致的。也基于此，我们在这套工作法的基础上，进一步赋予了使用方法时的基本意识，对全员进行强化培训，并且把它线上化，完全融入了我们的管理体系当中，用得非常好。

而且因为我们公司内部是完全透明的，所以我们用TBP能解决几乎所有问题，我们迄今为止没有发现TBP解决不了的具体问题。哪怕一个同事没有参与某个问题的TBP分析，以及解决问题的过程，但只要他拿到TBP系统生成出的八个步骤呈现，也就是一张A4纸大小的总结，只要这一张纸他就能知道发生了什么问题，原因是什么，怎么解决，都会讲得清清楚楚。也基于这种透明和有条理的信息共享，大家的信任就特别容易建立。

同时，这些问题的分析、解决、复盘、巩固过程也会沉淀下来，进一步变成我们的超级经验库。当有人遇到类似问题时，只要把沉淀出的最佳实践拿出来，他就能知道这个问题的成因是什么，解决的办法是什么，什么时候能解决，对应的负责人是谁，谁能给他帮助。

关于如何进行跨层级战略共创和形成战略共识的“理想战略分析法LSA”，这是理想汽车走向智能组织的关键之一……

关于如何对KPI失效的网状组织进行绩效考核的“持续性绩效管理方法CFR”……

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为了保证经纬亿万学院到课同学的权益，李想老师关于战略分析法LSA和绩效管理法CFR的分享不再放出。

总结一下，所有的工业企业，所有的互联网平台公司，更应该拥抱更高层级的组织。大家要明白，没有人愿意被别人指挥着做一颗螺丝钉，每个人都希望在组织里持续成长，达成自我实现。建立一套好的组织体系，对我们而言，最大的好处是每一个员工不是为了我的理想和李想而工作，而是为了他们自己的理想和理想而工作。这才是组织能够长久存在的最坚实根基。

前面讲的这些，都是我们的组织过去五年实践的总结。我们从做互联网平台的公司深入到工业领域，再到我们自己的系统组织，我们希望能够再通过五年的时间进一步把自己全面打造成一个智能组织。大家也应当在组织理念上去定位清楚你们的组织处在什么象限，是不是应该向更高层级的组织去转变和努力。

同时，支撑组织的人应当是使命驱动的，应当是成年人，应当是懂得合作、有领导力的人，应当是能够不断更新自己的人。当然，你们也可以选择用高效能人士的七个习惯来支撑和判断自己的人才体系。而在组织的管理方面，我们的实践就是战略认知用LSA，业务看OKR，解决问题用TBP。这些基本的方法构建了我们整个组织的管理体系。

这五年最大的感触，无论是企业文化还是系统，都是无法快速见效的，甚至早期的时候都是恶化的。这就需要我们每一个创始人必须有长期的耐心，并且要花时间把组织这件事当成一把手工程来做。请大家一定要记得，当组织发展到一定规模的时候，每个人都会高估自己在业务上的重要性，以及严重低估自己在组织上面的重要性。

第二大的感触就是人因痛苦而改变，无论员工还是创始人的层面都是一样的。我们上述这些组织的实践或者变革基本都是从2018年初开始的，那会儿经纬刚投完我们，陪伴着我们。在那个时间点，我们遇到很多问题，我们非常痛苦，我就天天在灭火，甚至一度我的身体都垮了，有两个季度是免疫力低下，浑身肿烂。但庆幸的是，我们选择直面痛苦，没有躲，躲也没有用，必须直面痛苦，和痛苦为伴，做出改变，并因为受益而坚持。

我们生活在最好的时代、最好的机会里。线上线下的数据闭环可以让我们严肃但有序地应对疫情，可以让一百万单外卖使命必达，可以让偏远农村卖出产品脱贫致富，可以把大量的重复性工作自动化，解决了人口红利消失的问题。生活在这样的时代，一定要带着团队最大化地进行自我实现，否则等我们老的那一天，你一定会后悔。

最后拿曾鸣教授的话讲，想要在未来激烈的竞争中脱颖而出的企业，必须能够创造出属于未来的新型组织。十年后，我们将听到属于他们，和在座各位的故事。