当你开始成为一名企业家时，只有你和你的想法，或者你和你的联合创始人和你的想法。然后你获取客户，他们不断塑造你和这个想法，直到你实现传说中的"产品与市场的契合度（PMF）"。如果你很幸运，很勤奋，你会不止一次地做到这一点，通过多种产品和多个客户群重塑自己。

但是，如果你要成功地建立一个持久的公司，它必须远远不止于此：它必须与你们共同创建的团队和机构有关。作为一个管理团队，你不仅仅是为公司工作；你必须设计公司工作，塑造它，调整它，设定它将遵循的规则。而且，对后一项工作进行短暂的嘲笑太容易了。

在O'Reilly Media，我们已经建立了一个成功的企业，并对我们的行业产生了重大影响，但回顾我们的历史，我也很清楚我们失败的频率，以及是什么原因阻止了我，我的员工和我们的公司充分发挥我们的潜力。其中一些是视力的失败，其中一些是神经的失败，但其中大多数是建立和培养公司文化的失败。

我所说的文化是什么意思？Atul Gawande在他最近的《纽约客》文章《Slow Ideas》中完美地总结了这一点。你有一个系统和文化，当"X是人们日复一日所做的事情，即使没有人在看。你必须奖励仅仅是顺从。达到'X就是我们所做的'意味着将X确立为常态。

我做得很好，为公司设定了指路明灯。多年来，你从我这里听到的公司目标——"从事重要的事情"，"创造比你捕捉到的更多的价值"，"通过传播创新者的知识改变世界"——确实指导了我们。我们的原则一直是引领我们进入新机遇和市场的坚守。

我们最初是一家技术写作咨询公司，但我们渴望说出关于什么有效和什么无效的真相（而不是像产品制造商想要的那样讲述故事），这促使我们出版了自己的书。我们希望这些书可以在网上获得，所以我们早在1987年就开始使用电子书 - 但受到麻省理工学院X联盟所体现的自由软件运动理想的影响，我们不希望这些书成为专有软件或格式的人质，所以我们研究了互操作性标准（后来成为Docbook XML），并采用了Viola浏览器（第一个图形Web浏览器）作为免费的在线浏览器。读书器。

与Viola的合作将我们带到了网络，我们对此感到非常兴奋，以至于我们在最后一刻将其包含在我们1992年出版的关于互联网的书中，整个互联网用户指南和目录，尽管当时只有200个网站。（这本书的编辑迈克·卢基德斯（Mike Loukides）实际上写了这一章，因为作者埃德·克罗尔（Ed Krol）没有时间在出版截止日期前完成。这本书后来卖了一百万册，网络，嗯，它继续成为网络。

我们对推广网络可能性的渴望也使我进入了基于宣传的营销事业，并促使我们建立了第一个商业网站GNN（我们后来将其出售给AOL）。

当没有人关注为互联网提供动力的自由软件时，我感到愤怒，这促使我们推出了我们的会议业务，从1997年的Perl会议（演变成OSCON，O'Reilly开源公约）开始，多年来一直作为倡导重要技术的平台。例如，我们创建了Web 2.0活动，作为在互联网泡沫破灭后重新点燃科技行业热情的一种方式，现在在数据科学（Strata）和Web性能和运营（Velocity）等"热门"领域举办活动，但也在医疗保健（StrataRx）等重要的新兴领域举办活动，并成为更好的管理者（培养）。

当Barnes & Noble或Borders将滞销书退还给我们时，我们没有把它们做成纸浆，而是把它们送到非洲，在那里它们对那些买不起它们的人有用。在90年代初，我们用我们的Unix和X书目震惊了出版竞争对手的书店，这是一篇营销文章，包括他们的书和我们自己的书。我们想建立市场，因此突出了最好的书，无论它们来自哪里，而不仅仅是我们自己的书。我们今天在建立数字发行业务时也遵循了同样的逻辑，从 oreilly.com 转售其他技术出版商的电子书，只要他们同意无DRM。

我们创办Safari Books Online是与我们最大的竞争对手（他们曾经有一个名为"The O'Reilly Killers"的内部团队）的合资企业，因为我们相信出版商需要在电子未来找到新的商业模式，而且我们认为，如果我们发明的模式包含来自多家出版商的书籍，它们将被更广泛地采用。我们孜孜不倦地致力于无DRM电子书，因为我们相信将书籍锁定在专有文件格式中是通往数字黑暗时代的途径。

我们寻求为新的运动和社区发声，这促使我们在Make Magazine和Maker Faire上投资了七年，然后世界其他地方才注意到并参加了派对。（MakerMedia在去年年底作为一家独立的公司分拆出来。

我们出版了关于改变生活的疾病以及改变生活的技术的书籍（儿童白血病，儿童癌症幸存者），直到2001年的互联网泡沫破裂导致我们急剧裁员。我们通过StrataRx会议回到了医疗保健领域，因为我们相信这是一个需要颠覆的市场，并且有一个独特的机会来应用数据，使医疗保健系统更有效并改善人们的生活。

我们在政府中的开放数据方面也做了同样的事情，倡导政府在最好的情况下充当平台的想法，努力将公民，公务员和企业家聚集在一起，建立解决影响我们所有人的问题的新方法。（O'Reilly不再提供我们的"Gov 2.0"活动，但通过非营利组织"美国守则"，这项工作继续进行得更加有力。

通过这一切，我们建立了一个盈利的企业集团（O'Reilly Media，Safari Books Online，Maker Media和O'Reilly AlphaTech Ventures），拥有近500名员工，总收入接近2亿美元。

那么有什么不喜欢的呢？

在我看来，通过关注一些关键的管理技能，我们本可以更加有效（并且在过去十年中一直在努力提高效率）。

本着这种精神，以下是我们对过去作为一个组织如何失败的反思，以及我们为改变这种状况所做的一切。

在我最近在NPR上听到的迈克尔·刘易斯（Michael Lewis）的采访中有一个伟大的时刻。（不幸的是，我没有特定的链接。刘易斯被问到，为什么在近20年前他的第一本书《骗子的扑克》（Liar's Poker）中描绘了华尔街的毁灭性画面之后，金融界的任何人都会为他的书《大空头》（The Big Short）与他交谈？刘易斯回答说（或多或少），你必须明白，这些人中的许多人在读了他的书后进入了金融业。他们最大的收获是，在不考虑创造大量价值的细节的情况下，赚很多钱是多么容易。他以一句令人难忘的台词结束，"你永远不知道你写了什么书，直到你知道人们读了什么书。

事实证明，这对O'Reilly的我来说是一个主要问题。我谈论了太多我们的理想，我们的目标是创造比我们捕获的更多的价值，通过传播创新者的知识来改变世界，以至于我忘记了确保每个人都明白我们仍然是一家企业。即使我说了这样的话，"生意中的钱就像汽车里的汽油。你必须加满油箱，但公路旅行不是加油站之旅，"人们听到的"公路旅行不是加油站之旅"比他们听到的"你必须加满油箱"的声音更大。

因此，我们经历了无数的斗争，让员工尽可能认真地对待业务。我总是很擅长找到理想主义和商业现实相遇的最佳点，但我没有花足够的时间向团队中的每个人传授这项技能。当我说话时，我没有充分检查人们实际听到的内容。正如刘易斯所说，"你永远不知道你写了什么书，直到你知道人们读了什么书。

反思性倾听是一项重要的技能。如果我重新开始O'Reilly的工作，我会花更多的时间来确保我试图创造的文化是我实际创造的。今天，我们正在努力工作，不仅仅是为了让每个人都站在同一起跑线上，而是为了确保这是我们认为的同一起跑线!

在公司成立之初，我写了一本员工手册，反映了我自己土生土长的人力资源理念，基于这样一个想法，即我希望公司里的每个人都能像我一样自由，主动和兴奋地对待我们的工作。它以以下语句开头：

它还说了这样的话：

和：

我们唯一的加薪是绩效加薪，因为你提高了你的技能和影响力。你被期望管理自己的时间，没有固定的时间，假期时间的唯一责任是确保没有球掉落。

最终，我聘请了一位就业律师来审查我的草稿，他说："这是我读过的最鼓舞人心的员工手册，但我不能让你使用它。

我抱怨过，但最终还是屈服了。随着我们的成长，维持我们的非正式流程变得越来越难。（我记得一个真正的拐点，大约有50-60名员工，另一个拐点大约是100人。我们逐渐放弃了本土的做事方式，接受了正常的人力资源实践——休假和病假、定期审查、年薪调整——我让"人力资源专业人士"接管了构建和管理内部文化的工作。这是一个错误。

我经常后悔没有继续与律师斗争，更加努力地平衡所有法律要求（其中许多是善意的，但旨在实现自上而下的命令和控制文化）与我对公司真正应该如何运作的愿景。我把精力集中在产品、营销、财务和战略上，却没有投入足够的时间来确保我正在建立我想要的组织。

最近读到有关Valve和Github的人力资源实践的文章，让人想起早期的O'Reilly，我对重新定义组织在21世纪的工作方式的必要性感到震惊。我并不是说Valve或GitHub的方法适合所有人，但它们表明了对问题空间的深入参与，以及如何管理组织的问题的新方法。谷歌的人员分析可能是将新的人力资源思维扩展到一家规模较大的公司。

关键是，虽然在如何经营一家公司方面积累了很多智慧，但还有很多东西需要发明，你应该把同样的创业能量用于改善文化，就像你改进产品或你的市场方法一样。

顺便说一句，这是我对我们新的培养会议感到兴奋的原因之一。它侧重于培养领导技能的重要性，而不仅仅是技术技能。我希望我们能够将科技公司的领导者（和有抱负的领导者）聚集在一起，相互学习，并受到启发，建立不仅在市场上取得成功，而且是优秀的工作场所，对世界产生积极影响的组织，并发挥他们所接触的每个人的最好一面。

在当今由风险资本推动的"建立它，看看它们是否会到来"的市场中，通常很难记住，有些企业是在没有投资者的情况下建立的，这些投资者的资金来自真实客户的收入。我从来没有拿过风险投资的钱，因为在我早期担任技术写作顾问的时候，我看到很多公司从一个很好的工作场所变成了另一家公司，我想控制我做了什么和不做什么。

我想要控制，但我错过了拥有它的最有力的方法之一。

Bill Janeway是《在互联网经济中做资本主义》一书的作者。在书中，他讲述了自己的导师之一弗雷德·阿德勒（Fred Adler）的教训，"幸福是正现金流"，并谈到了他"现金与控制"的工作原则："在危机时期，确保获得足够的现金，以购买了解意外情况所需的时间，并有足够的控制来有效地利用时间。

（我第一次见到比尔是在1995年，当时Warburg Pincus和许多其他风险投资家都来关注GNN。比尔在我们吃完午饭后用他诚实的建议赢得了我持久的感情："我不认为你想要我们的钱。你会来恨我们的。你们的目标和我们不同。比尔现在是O'Reilly董事会的成员 - 我相信这是他唯一一次在一家他没有资助的公司中担任董事会成员。

我开始了解比尔在90年代关于现金和控制的声明的真实性。出版业是一项相当现金密集型的业务。你向作者支付预付款——他们中的许多人从未拿到他们承诺写的书，或者需要更长的时间才能完成它们——随着你的编辑、设计和制作团队与作者携手合作，你可能还需要多年的投资才能看到一分钱的回报。在过去，在电子书和按需印刷之前，您必须为每本书投资数万美元的库存成本。

O'Reilly就像一个漏水的水桶。我们总是在损益基础上盈利，但我们从来没有足够的现金。随着我们的出版业务在90年代的加速发展，我们需要越来越多的出版业务。我们用我们的应收账款和库存借款，玩弄应付账款，直到我们的首席财务官脸色发青，但我们最终通过各种股权退出来为我们的增长提供资金，这些公司是我们剥离并出售的公司，如GNN，或投资，如Blogger（Pyra Labs），前O'Reilly员工Evan Williams的第一家公司。

我们把GNN卖给了AOL，当时看起来是1500万美元的巨额资金，其中大部分是库存。我们被关了几年，但由于我们紧迫的现金需求，我们不得不在股票上市后立即出售，净赚3000万美元或4000万美元，因为随着互联网泡沫的膨胀，AOL的价值增加。这是一个不错的胜利，但如果我们有闲暇时间坚持到顶峰，我们的股票将价值10亿美元，即使我们没有完美地计时，也会有几亿美元。

真正击中粉丝的地方是在2001年互联网泡沫破灭之后。我们再次严重负债累累，我们的业务处于自由落体状态（在重建之前的三年内萎缩了30%），我们的银行取消了我们的贷款，几乎让我们破产。（当你表现良好时，银行喜欢借钱给你，但每当你遇到麻烦时要小心！他们是第一个到达出口的人。

我仍然记得那一天，我不得不决定在有史以来第一次裁员中裁员哪些员工。当我仔细研究工作表时，我注意到我的论文上到处都是头发。我压力很大，我的头发脱落了。

可悲的是，它不需要那样。

在危机最严重的时候，我们聘请了一位新的首席财务官（Laura Baldwin，现任总裁兼首席运营官），他制定了新的财务控制和纪律。她与供应商重新谈判了合同。她无情地削减了不良作品，从库存中释放了现金。是她说服我裁员，而不是带着船和所有人的手下去。

差异是巨大的。我们通过成功的新书和会议，Safari Books Online（我们在危机中期推出的）的增长，Maker Media和其他新业务，重建了O'Reilly的收入和利润。但最大的影响很可能是劳拉对我们的现金的影响。

让我这样说吧：在90年代，我们出版的每部作品的平均收入超过25万美元。萧条后，它跌至不到10万美元，再也没有恢复过来。然而，在90年代，我们总是在流血，而自萧条以来，我们已经通过正现金流向银行投入了数千万美元。这给了我们资金来投资新的企业和业务转型，因为世界在我们周围继续变化。

这里有四个教训：

我们从2001年的裁员中吸取了另一个教训。虽然我们解雇的大多数人都是优秀的员工，他们继续在其他地方找到好工作，但我们震惊地发现，有些人为自己建立了一个漂亮、舒适的职位，但并没有非常努力地工作。当我们大多数人都在拉马车时，他们只是骑在上面。我们甚至发现了几起欺诈案件！这又回到了我上面关于一个精干的财务团队的重要性的观点——他们的关键工作之一就是要有强有力的控制措施。我永远不会相信我的一个员工会这样做。它可能发生在任何公司。您经营的时间越长，您让员工在您的手表上做的事情就越离谱！

回想起来，我有一个非常天真的观点：每个人都受到与我相同的动机的启发，对他们的工作和我们产生的影响充满热情。他们热爱自己的工作，并希望对自己很出色。

如果你想让这是真的，你不能只是相信它;你必须为此而努力！您需要真正重视招聘、培训和指导以及解雇！公司的每一位经理都必须是他或她的员工的专家——是什么让他们打勾——并且像产品和营销团队在寻找产品与市场的契合度一样，专注于寻找"员工与公司的契合度"。人力资源部门不能只是投诉部门。它需要成为人才招聘、文化和领导力发展的积极合作伙伴。

当某人不适合这份工作时，很容易从告诉他们的对抗中退缩，或者接受60%或70%你想要的，因为你认为你负担不起时间和麻烦来寻找替代者。你没有帮任何人任何忙。一个没有100%表现的员工和你一样意识到这一事实，而且很可能对此并不满意。有勇气要求他们继续前进是一项基本的管理技能。（它甚至不必解雇;它可以指导他们自己做出决定。

回想起来，我希望我们早早就更加努力地建立一个组织，在这个组织中，人类的潜力不仅是人们所期望的，也是理所当然的，而且还得到了培养——如果有必要，用坚强的爱。很多时候，我知道有人做得比我们预期的要少，但我会让他们的经理保护他们。我没有勇气继续解决这个问题，直到我们明白该怎么做并采取适当的行动。我们最终建立了一种文化，在这种文化中，管理者经常通过围绕员工工作来弥补员工的失败，要么自己更加努力地工作，要么雇用其他人来填补空白，或者只是让组织效率降低。我们今天做得更好，但我们还有很长的路要走。

因此，如果您对某人在组织中扮演的角色有不好的感觉，请处理这个问题，直到您对此感觉正确为止。认真对待管理！

同样的教训也适用于产品和营销方面。我从来没有后悔过提高标准——在最后一刻把一本书寄回去做更多的工作，尽管作者和编辑认为它已经完成（在早期，我曾经读过O'Reilly的每一本书），认为团队为第一届Perl会议选择的酒店太便宜了，没有设定正确的基调， 我们不得不搬到另一个位置——但我回头看看我很多次放手了一些我不应该做的事情，因为球队会很沮丧，我对他们中的每一个人都感到遗憾。你可以毫不妥协，而不是一个混蛋。我有时希望我能更频繁地引导我内心的史蒂夫·乔布斯。

那些屈服于便利的时刻- 时间表已经到位，为时已晚，我们已经宣布了产品（或者更糟糕的是，发布了它！），广告已经在运行 - 逐渐磨损了公司的伟大。

同时，您不能通过管理层进行随机的路过式更正。需要有一种渴望伟大的文化，但也要明白，这是设定和实现期望的有纪律过程的结果，而不仅仅是等待灵感的发生。

我希望我早点做的另一件事是雇用那些不擅长我所做的事情的人。作为创始人，你似乎总是在所有事情上都是最好的——最好的产品设计师，最好的营销人员，最好的销售人员。有时这是真的，但通常只是因为你雇用了在你擅长的事情上不如你好的人，而不是雇用那些在你做得不好的事情上比你更好的人。你雇用补充剂来做更多你已经做过的事情，而不是那些真正补充你的技能的人。

我已经提到过，在我公司生命的前20年里，我是如何在没有雇用一个在财务方面比我更好的人的情况下度过的。我们也没有建立销售和营销文化 - 这对于我们是谁的想法来说是陌生的。我们是产品驱动的，思想驱动的，虽然我们开发了一种独特而强大的行动主义驱动营销风格，但我们从未开发出像Alistair Croll这样的人在他的书《精益分析》中描述的那种分析营销学科。至于销售，这对我们的许多员工来说有点肮脏。

在过去的几年里，我们一直在努力改变这种状况。Laura成功地发展了这种分析营销能力，并将销售思维添加到公司的DNA中。我们现在为任何有客户联系的人提供销售培训。我们建立了一个团队，专注于活动的赞助销售，使我们的收益增加了一倍以上，并大大提高了我们活动的盈利能力。

我相信哈罗德·吉南（Harold Geneen）曾经说过，"管理的技能是通过他人的努力来实现你的目标。然而，像许多企业家一样，我的第一本能不是雇用团队去追求新产品或市场，而是自己做，或者和我已经拥有的团队一起做。

其中一些是作为一个好斗的，自筹资金的组织，现有团队只有在明确存在机会之后才会尝试新事物并雇用。当您的管理团队从前线领导时，这很棒。但总的来说，我们走得太远了，没有建立一种足够强大的故意招聘文化来寻找新的机会。

O'Reilly总是有机地成长。这具有真正的魅力，并解释了人们对公司的许多热爱。但是，公司需要业务纪律，确定战略目标，然后投资和招聘以实现这些目标，就像它需要产品，营销，销售，财务和员工培养纪律一样。虽然我们的理想定义了我们，但将这些理想与以结果为导向的商业文化相结合是我们继续蓬勃发展的方式。

人类学家克劳德·列维-施特劳斯（Claude Levi-Strauss）在他的《野蛮的心灵》（The Savage Mind）一书中写道，杂工（bricoleur）和工程师之间的区别。勤杂工用他手里的东西做。工程师思考得更抽象，弄清楚他或她需要什么，并在开始工作之前获得它。我一直是一个骗子。随着我们的前进，我渴望成为一名工程师。虽然值得记住的是，正如Etsy产品开发与工程前高级副总裁Marc Hedlund所说，"人和代码是......不同。让新软件运行起来的方法并不直接适用于让人们很好地协同工作。

有关我的失败的更多信息，以及我从中吸取的教训，请转到我在Culitate：我如何失败的演讲。整个会议是关于如何通过建立伟大的文化来建立和维持伟大的公司。