实践服务设计蓝图

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介绍

  • 我们的世界已经由服务构成，我们需要一个工具来思考怎么更好的改进服务，不仅为我们的客户创造难忘有价值的体验，还能使我们的组织能够改变传统做生意的方式。我们认为，实用的服务设计方法可以让员工和领导者去更加自主直接的创造更积极和持久的变化。
  • 这项工作的核心组成部分是服务蓝图。本指南介绍了我们如何实践这种有效的思考方式。
  • 我们希望这对你和你的组织想提高服务设计能力的时候有所帮助，当然也欢迎你通过我们的网站和我们继续交流

为什么是蓝图设计

  • 服务设计能帮你看到整个用户时用你的服务的全局过程。他能给你的不仅是端到端的体验视角，还能揭露这些体验的「幕后」是如何被创造和传递的。这种由表及里的信息——底层的行动者、系统、接触点、规则 —— 对于理解和改善我们的服务至关重要。
  • 当你开始建立蓝图的时候，你能够发现端到端和由表及里的洞见。这种视角能让你有效的改善组织来提供更好服务。因此蓝图设计能让你像改进客户体验一样改进内部流程。
  • 我们相信蓝图是一个用来激发组织改进的新方法，并能因此提供比以前更好的体验。正是通过共同的理解和站在全局的观点看待问题，团队才能获得更有意义的洞察去改进服务的体验。蓝图设计不仅仅是个工具，更是一种推动组织变革的手段。

当蓝图开始工作

  • 纵观所有服务，无一例外都是复杂的。当你设计服务体验的时候，你通常都要面对的是一个混乱模糊的图景，客户的痛苦往往来自于没有被发现的问题，产生了意想不到的后果和不可预期的体验。这幅混乱的图景也正是蓝图设计崛起的原因。
  • 当你处理特别「棘手」的问题的时候，你需要一个全面的方法来有效的发现问题的根源所在。蓝图是一个比较有效的方法，它能横跨多个渠道，涉及多个接触点，是一个跨职能工作的结果 —— 因为在这个过程中你需要引入许多不同的利益相关团队来完成。由于这个原因，蓝图设计能更好的为跨领域协作或生态系统方案提供帮助。

端到端，由表及里

  • 当我们说端到端的时候，我们指的是一个服务，在一段时间内，对于某种情况从开始到完成的实际体验。端到端不仅囊括了用户的体验，还囊括了幕后工作人员的活动和提供服务的系统是如何工作的。这种思考方式主要关注的是体验发生之前和之后的事情，以及上下游之间的因果关系。
  • 由表及里是支撑整个场景的基础：底层的支持功能、接触点、系统和构成端到端背后的规则。正是这种由表及里的核心的观念，使实际蓝图清晰的展现出与顾客旅程图不同的地方，并且记录和审视后台工作是如何从根本上发挥作用的，使团队能识别服务体验中决定成败的关键时刻。
  • 通过帮助组织建立端到端和由表及里的理解（尤其是对第一次来说），蓝图可以帮助他们实现一个整体的、有意义的变化。

服务设计体验的结构

  • 生态系统：业务中所有的渠道、服务、接触点和所有的互动
  • 服务：你的组织为客户提供服务的特定产品
  • 场景：随着时间推移，使用案例涉及你的客户体验，结合你的组织后台流程和系统
  • 接触点：客户和服务之间的单点互动
  • 渠道：发生相互作用的特定介质
  • 端到端：场景的时间跨度以及跨渠道，产品
  • 表面到核心：支持服务体验的背后的东西

6个步骤实践服务设计蓝图

  • 探索可能的机会：你可以从你所在领域和外部环境开始。这往往可能是一个问题或者是一个空白。一般来说，这些机会往往隐藏在跨界的渠道、环境、内部的团队和一些没人注意的地方。
  • 选择你的方案：在这些机会里面，会有无数的可能。你要选择一个特别重要或者用户特别痛苦的场景体验，将其放到蓝图中去作为你想了解的案例
  • 将场景用蓝图表现：蓝图给你更高级的端到端的视角和详细的由表及里视角
  • 收集关键时刻和想法：蓝图设计能收集关键时刻和想法，捕获洞察潜在的服务改进。
  • 识别主题：将关键时刻基于不同情景的主题进行分组，从而使您能够进行长期有效的整体改进。
  • 采取行动：哪些是战略重点，哪些战术和服务规划可以立即改进。
  1. 探索可能的机会空间
    1. 这个步骤的目标是揭露和确定潜在的场景蓝图。这些场景往往存在于一些比较开放的服务问题中，比如「新用户注册」或「预订和登记」。这些机会空间是比较抽象的概念，这样可以让每个人比较简单的理解这些概念处于你的客户服务体验的阶段。
    2. 举个例子，当我们开始讨论诸如「新用户注册」的时候，你会发现无数的场景开始涌现。你需要专注于发现哪些对你的客户或组织特别痛苦的场景，或者是那些根本不了解细节的场景。你可能会发现许多场景和其他的场景重叠，并且很多看起来像一个场景的案例会存在于多个场景之中。
    3. 右侧的tips
      1. 广泛的概念与中心主题
      2. 简单易懂
      3. 基于内部和外部的数据
      4. 有机-他们往往没有故意设计
  2. 选择你的场景
    1. 选择场景，拆分为步骤。选择最普遍、痛点最强或不清晰的场景来进行蓝图。
    2. 在定义场景中，引入一个核心利益相关的团队很重要。这个团队应该由体验所有者和主题专家的帮助，优先考虑可能产生的重大影响的前景。
    3. 一旦明确了每个场景，以及想要针对该场景关注的案例，你需要将其分解为组件步骤。这是场景的端到端。这不仅仅是客户的行动，还包括台前幕后的各个步骤。最近服务体验喝交付过程的利益相关者能够更好的帮助你了解场景的各个步骤。
    4. 当然，为了识别哪些场景是最具影响力的，还需要基于内部和外部的数据来分析，以及在业务优先级与战略方向之间的平衡。这些数据包括你的客户的反馈，用户与市场的调研，客户支持的数据，以及相关领域的专家的广泛知识。当你更好的了解当前的机会是怎么样的时候，你就开始考虑列出蓝图的最佳方案了。
  3. 绘制你的场景蓝图
    1. 终于，你开始准备蓝图了。记住，蓝图的目标是为你的端到端场景中添加由表及里的深度视角。蓝图为你提供了既抽象又详细的视角，帮助您识别那些可以用于服务改进的关键时刻和想法。
    2. 现在，定义您的场景，并确定场景中的特定案例。你应该与你的利益相关团队合作，在开始蓝图之前将案例分解为特定的步骤。接触点可以提前识别这样能让蓝图设计的过程更快。这些可能包括：照片、屏幕、草图
    3. 一旦出错，需要告诉大家，确保所有人都同意（理解的不透）
    4. 蓝图的实际建设并不是一个复杂的过程，它涉及利益相关团队和主题专家留出时间让所有人聚在一起，共同创建文档，每个人都带来他们对场景的独特知识。
    5. 从左到右开始构建蓝图。从场景中的第一步开始，将蓝图的分层作为一个清单，将由表及里的细节添加到每个步骤，并且考虑「这些内容应该添加到这些层里面么？」。尽可能的描述所有的细节。
    6. 当你在进行的过程中，你可能会注意到你的队员针对某些问题提出了一些解决方法。虽然现在并不需要立即提出解决方案，但是我们还是希望能记录下来这些想法，将其保留在未来需要用到的环境中。关键时刻和想法是蓝图中最重要的层次，因为他们能为接下来的行动带来有效的洞见，请务必重视这些层。当这些步骤感觉已经足够详细的时候，再进行下一个步骤，如此循环直到结束。

  4. 蓝图的结构
    1. 步骤可视化（亮色表示前台，暗色表示后台）
    2. 画画，高精度的保留场景
    3. 捕捉洞见
    4. 蓝图层次
      1. 步骤定义：在步骤中发生的简单字符描述
      2. 接触点：步骤的交互的内容/位置，包括适当/可能的图像。
      3. 演员：步骤的客户和/或支持角色。 （注：客户存在表示步骤可见性）
      4. 系统：什么使这一步“发生”。 技术，硬件，过程。
      5. 观察/事实：重要的注释和添加整体步骤的细节的语句。
      6. 指标/数据：有助于阐明步骤背景或重要性的数据
      7. 策略/规则：规定为什么某种方式是某种方式的规则或策略。
      8. 跟进问题：需要注意和跟进的步骤问题
      9. 关键时刻：作为痛点和体验崩坏根源的关键时刻
      10. 想法：让人惊喜的想法或修复广泛的事情
  5. 收集关键时刻和想法
    1. 这个步骤的目标是，把通过蓝图获得的关键信息放在一处进行分析。如果你尝试整合来自多个蓝图研讨活动的时候，这一点尤其重要。通过收集所有相关蓝图中的所有关键时刻和想法，你可以在现有的业务方向上，产生更多全面的可以改进你们服务的地方。
    2. 想象一下，你已经完成了围绕「在线订购」的不同场景的四个蓝图研讨。你已经产生了几个关键时刻和想法。通过将他们汇总在一起，你可以看到更大的主题开始显现，并且可以开始对每个洞见进行优先级和加权的排序。当然，我们建议你可以将关键时刻和想法用表格打印出来，这样你就可以追踪每一个来源，并添加其他元数据诸如权重、优先级、主题或利益相关者的信息。
    3. 蓝图的真正价值是通过从利益相关团队的视角来捕捉关键时刻和想法，并且产生切实可行的洞见。通过关键时刻，你可以了解场景中存在的痛点，通过想法，你可以洞察和改善服务的机会。
  6. 主题定义（这一章看的有点凌乱，感觉是围绕一个主题来讨论问题）
    1. 这一步骤的目标是了解关键时刻和想法如何联系在一起，并使整体服务改进。当开始审视关键时刻和收集想法时，你和你的利益相关小组就可以开始识别其中的模式（或缺失的部分）。建立一个命名系统来标记这些总体主题。
    2. 有些时候事情会明显的组合在一起，有些关键时刻和想法会自己消失。识别主题的关键进程和之前的部分相同：具有代表整个体验的利益相关者
    3. 没太看懂
    4. 右侧的图片
      1. 员工培训Staff Training
      2. 技术困境Technology woes
  7. 战略和战术洞察
    1. 这个步骤的目标是将你的洞见转化为具体的战略和战术行动。你确定的总体主题是现在你为组织创建战略方向的基础。在每个主题中，你会发现有更广泛的影响以及更多的固定战术，那些你能「立即去做」的事情。广泛的战略方向需要你在收集的见解的框架下解决问题。
    2. 在每一个主题中，你可以识别出一些固定战术用来指导相关团队去立即解决积压的事情。当你的利益相关者和主题专家从共享的知识中简化了流程后，因为每个人都是该流程的拥有者，他们都能看到改进的影响，他们就可以根据可用的资源来确定工作的优先级。
    3. 我们建议你将每个主题的本质、描述、总结的战略战术用一页文档详细的阐述出来。改变真正的机会空间需要时间和耐心，所有这些主题文档能让你在感觉迷失方向的时候给你一个「北极星」。基于你的原则和愿景的战略主题能为他们提供最有用的和最相关的机会空间
    4. 战略主题
      1. 覆盖整个机会空间
      2. 长期改变/创新
      3. 需要的共同愿景
      4. Tied back to 原则
      5. 广阔的想法
    5. 战术修复
      1. 具体执行的项目
      2. 立即「可以执行」的常识变化
      3. 需要所有者和驱动者
      4. Tied to immediate needs/triage
      5. 聚焦思考
  8. 所有的事情都凑齐了！
    1. 现在你已经凑齐了所有你想要的一切：通过一个实际的蓝图项目周期，从你的机会空间中获得原始的洞察，一路通过寻找战略的主题和实施战术修复。使用的服务蓝图可以让你围绕一个项目召集同行，诊断棘手的问题，了解并看到真正整体的观点，并采取有意义的行动。
  9. 未来
    1. 蓝图可以提供影响你组织的战略方向以及日常小事的可操作的见解。但他需要你的服务设计思维的激情，以培养你的组织的方式设计服务体验的方式的持久变化

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