虽然有半年没有去过宜家，但是家里也依旧会有几件宜家的东西。但每次去宜家，都会能发现一些这个系统的改进。今天恰巧查资料想看看宜家平板包装的进化史，却找到了这么一篇介绍宜家家居系统的，其中第一个回答给了很多一线的观察，第三个回答中引用的《一个家具商的誓约》是创始人英格瓦 · 坎普拉所著，寥寥几百字，却把公司的核心竞争力写的如此透彻。另外对于卖场的设计之前只是有所觉察，却没有归纳出来「冷区、热区」这种结构性的概念。另外有几个有趣的段子摘录在这里就不单独贴链接了：

1. 关于法格里克杯子（最便宜那个）一个手指只需要3厘米的空间足以拿起一个杯子。每个把手节省2厘米，每个货板上就可多码放576个杯子，每辆货车就可多装载2.3万个，运输效率会大大提高，运输成本会降低很多。

2. 关于罗贝肯（叶子形状那个桌子）是平板包装的源头：1956年，身为宜家员工的Gillis Lundgren在打包需要拍摄的家具之际，无奈地发现车子后备箱没法装下待用的桌子，为此他只好锯掉桌腿再拼装。

3. 在宜家有一种说法：“我们最先设计的是价签”。即设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格及成本，然后在这个成本之内，尽一切可能做到精美、实用。例如：邦格杯子的设计者，产品开发员Pia Eldin Lindsten在1996年接到设计一种新型杯子的任务，她同时还被告知这种杯子在商场应该卖到多少钱。就邦格杯子而言，价格必须低得惊人——只有5个瑞典克朗。也就是说，在设计之前，IKEA就确定这种杯子的价格必须能够真正击倒所有竞争对手。

恰好今年(2015)上半年去了宜家瑞典总部，了解了宜家供应链、质量管理、设计、营销、调研部门是怎么工作的。这也是宜家首次对全球媒体公开自己的工作方式。

（印象最深的就是这个超级酷的设计师工作中心，貌似已经被国内山寨了）

宜家创始人，89岁的英格瓦搬回了这个宜家诞生的阿姆霍特小镇，是他没有和任何媒体见面，来自全球的基层员工代表却被邀请到他家，排队和他拥抱。他从创办宜家开始，所做的一些事情其实奠定了成功的基础。 在我看来，拥有众多线下卖场、多数产品由供应商生产的宜家，可以说是一个掌握消费者行为学的大数据公司，可以说是一个成功的家居美学营销公司，但最恰当的还应该说是一个卖家居产品标准的公司。控制供应链的所有环节，使每个环节都降低成本，这就是宜家的核心优势。

贴旧文 一张看似普通的木头桌子，将蔬菜放在上面，它马上就会告诉你重量、卡路里以及菜谱。选择一道菜，操作的步骤就来了，你可以直接在上面加热。当然，它还可以变回普通的餐桌，或者一张工作台。10年后，厨房会变成什么样子？或许就像这样是全家人娱乐、工作、用餐的中心，”One Table”就足够了。在以探索人类食品可持续发展为主题的米兰世博会上，这就是宜家试图展示的答案。

在家居领域，宜家有足够的底气来预测未来。这个全球最大的家居零售商2014财年成绩单非常亮眼，287亿欧元的集团销售额比去年增长了5.9%，这个公司在所有的销售渠道都增长，在所有国家和地区的市场份额也都在增长。这个每年寄出超过2亿册产品目录册《宜家家居指南》的公司，可不是一个生产木板、窗帘、锅具或橡皮玩具的巨无霸制造工厂。可以说，宜家不生产家具（宜家仅有极少部分产品为自己生产），宜家所生产的是理想中的家的样子。

点石成金的秘诀显然是在这背后的产品设计创新、供应链把控与营销能力。“创造更美好的日常生活”是宜家创始人一直念叨的一句话，尽管已经成为家居界的圣经，但宜家一直对如何实现保持神秘，甚至宜家每年的新品都对许多员工保密。这样的传统在宜家现任CEO Peter Agnefjäll 2013年上任以后逐渐被打破了，他半是总结半是要求地提出了民主设计，宜家的所有产品都必须同时符合的5个评定标准：功能实用、外观迷人、品质卓越、可持续性以及大众能够负担得起的低价格。

2015年5月，这个宁静的瑞典小镇迎来了全球两百多家媒体与多名设计师大狂欢。这就是宜家全面展示自己的“民主设计日”（Democratic Design Day）活动。宜家的诞生地是瑞典南部小镇阿姆霍特，创办72年以后宜家仍将总部设立在这个小到只有一个红绿灯，步行二十分钟就可以穿越的小镇。在这个宜家招牌肉丸纷飞的蓝黄世界，《周末画报》财富版受邀出席，并采访多个关键部门高管的工作要诀，解密宜家如何让民主设计从概念走入现实。

控制供应链的所有环节，使每个环节都降低成本，宜家一直毫不讳言这是自己的核心优势。民主设计的五维似乎是矛盾的，在低价的基础上怎么做到美观、实用、高质，甚至可持续发展？这个理念对宜家全球供应链来说是新的挑战，如何管理供应商则是被关注的焦点。

（宜家北欧的物流分拨中心，几乎只有用叉车将货物送上传送带这个步骤需要人工完成）

“我们常常面临两个选择，一家工厂说我们的货物更便宜，所以质量就会差一些；而另一家工厂则说，我的货物质量更高，所以价格会更便宜。你觉得哪种逻辑是对的？”宜家供应链总监Jesper Brodin在采访开始抛出这样的一个问题。Jesper在宜家的职业生涯起步于1995年在巴基斯坦担任区域采购经理，现在负责集团的设计、采购、物流等领域的管理。质量越好价格越低看似矛盾，而Jesper解释说，如果供应商的产品出现问题，就会浪费时间与经营成本，而高质量的产品则会带来销量规模的提升，从而不断降低单位成本。

在中国宜家和供应商的关系一度是一个热点话题。2012年多家曾为宜家代工多年而迅速成长壮大的企业，认为自己受到了压榨，抱团打出“克隆宜家”的旗号，开出嘉宜美家居卖场。2008年到2011年期间，jesper曾担任大中华区采购经理，频繁和中国供应商打交道，在他看来中国制造就意味着好质量，而他提供的一组数据则侧面回应了这个问题。宜家在全球共有1100家供应商企业，对于这样规模的公司而言其实数量是非常少的。这意味着宜家非常倚重和供应商的长期合作关系。平均来看，宜家和宜家供应商的合作期限是12年。

“中国经济发展非常迅速，成本压力也变得越来越大。我们确实看到一些供应商在崛起而另一些则在消失。如果你仅仅把自己定义为制造者而不去创新，成本压力会越来越大，从我们的角度和供应商保持长期的关系是有利的，因此我们更关心如何可持续地生产，如何共同改进生产。”jesper表示。每年宜家都会和全球最重要的供应商开会讨论新技术的应用，在来自52个国家的供应商中，中国占据了25%。

除了关心供应商的产品，宜家还关心产品是如何被生产出来的，因此从20世纪90年代开始，宜家公布了供应商的行为准则IWAY(The IKEA way on Purchasing Home Furnishing Products)。IWAY中有对工厂生产环境如大气、噪音和水污染的控制要求，有员工工作福利的要求，也有工厂生产需要进行的环境保护。这些规定非常细致，如员工宿舍人均居住面积不得小于2平方米；供应商每年都要完成森林资源追踪，供应商所有木材、竹子和藤条的采购记录，必须详细到来源国家和产区。

宜家的IWAY要求曾被供应商质疑为“刁难”，2013年10月宜家苏州自有工厂的开幕也让不少供应商感到神经紧绷。对此jesper回应，宜家不会自己设立太多工厂，在中国做的尝试是为了更适应中国市场，并加入更加本土化的设计创新。例如，与北欧国家瑞典干燥清冷的气候不同，中国不同地区四季温度湿度变化极大，这就会被纳入产品的设计、制造考量。

“可持续和低价并不矛盾，因为如果不做可持续发展，成本会变得越来越贵。从全球背景来看，只有中国还有7%的经济增长率，而欧洲经济则困难的多，更多的人在分享有限的资源。”jesper边说边敲敲面前的桌子展示：“你看桌面板材是中空的，我们用可再生材料填充其中，里面蜂巢机构会使它更有支撑力，未来书桌的质量就会减轻30%。”

不断加入新的材料和新的工艺来制造产品，这使供应商必须具备不断学习的能力，jesper对此并不担心。例如深圳和厦门的灯具供应商为宜家贡献了大部分的灯具产品，jesper一直欣赏他们，不断将最新科技融入到产品创新的能力。

民主设计或许将改变改变宜家全球供应商分布。一个趋势是，由于成本结构的改变，供应商的分布也会发生调整。例如随着材料成本的下降，材料成本的比例相比于人工、物流成本将会降低，贴近原料端进行生产的策略就会时效，更多的是贴近消费者与市场。另外产品创新也会相应引发生产设备以及消费需求的新变化。“我们所关注的未来是5-10年，谁知道什么会发生呢，但是我相信坚持民主设计的五维，会使我们变得更强大。”Jesper对此深信不疑。

一个重量100公斤的木锤，不间断的砸在一张小小的婴儿床的床垫上，至少要经过1万次这样的击打，这只婴儿床才会走完它测试之旅的一小步。除了木架与床垫是否结实耐用，接下来，可能要面临的还有化学稳定性、防火性、抗腐蚀性、抗击气候变化等一些列测试。一个房间中机械臂不停推拉柜门，重锤雨点般打击着不同的家具表面；下一个房间中则几千只灯泡长明，平静地显示自己的耐用性。这个两层的建筑就是宜家阿姆霍特测试实验室（Test Lab）。质量经理Stefan Bertilsson带领着30多名员工，每年要完成1.1万件即将上市新品的测试。

Bertilsson拿着一本产品的质检报告簿，每一件产品都有一长列的性质需要测试。他会设计测试方法来实现这些性质的检测。直到一件产品通过所有性质的测试，才可上市。如果中途某些性质不达标，他们会让供应商改进产品。

质量标准像是一把悬在所有供应商头顶的达摩之剑，执剑人就是宜家质量经理Karen Pfleug。Karen介绍，质量管理不仅意味着产品本身是否耐用，还包括消费者在商场和线上商城的全程体验。

宜家产品的质量管理，是从产品被设计的那一刻开始的。这包括两方面的标准，既有销售目标市场的法律条款，也有宜家根据对消费者对产品的期望的理解所做的标准，包括预期使用的频次，使用的方式与原因。由于不同国家有不同的质量标准体系，对于同类产品，宜家采用最高的标准。

“我们的出发点是提供高质量的产品，无论是在美国、日本还是中国，标准都是一样的。只是产品设计上会根据消费者喜好进行调整。”karen表示。这些不同的标准会变成产品的性质要求，这会影响到供应商对使用材料和产品设计的调整，给供应商制作产品原型的方向。此后，产品会进入测试和修改环节。产品摆在货架上不意味着质量管理的终结，宜家也会持续在制造工厂进行监测，并进入消费者家中跟踪调研，发现问题就会尽快改进。

事实上，各国的法律要求和消费者需求不断变化，使宜家必须不断更新质量标准。宜家在全球有两个测试中心，另外一个是更大的上海ITTC（IKEA Test and Training Center，宜家测试培训中心），120名员工，平均每年要完成7.5万次产品测试。这两个测试中心都是独立运作，宜家质量部门不仅和他们合作，也会和一些外部的权威测试机构合作。

宜家质量标准多达几千项，而关注质量的并非仅是Karen和她的部门。“如果算上设计开发人员，涉及到产品质量控制的人会有几百个，而如果再算上供应商里面的质量团队，就会多达几千，可以说所有宜家的co-worker都是质量相关的。”Karen表示，每个商场都有质量控制小组，宜家售后服务中心的人员也都会受训和质量部门沟通。

Karen并不会因为每年不断推出的新品感到质量控制压力，所有产品在被推出之前，都已经确保了集团有足够质量检测与生产资源与之匹配。真正具有挑战的事情是让质量标准更能贴近消费者的真实需求。在宜家对产品的测试过程中不断模拟更加真实的使用环境。例如在测试沙发的时候会在木槌上涂抹油脂，来模拟涂抹护手霜的手摩擦沙发时，沙发套材料的颜色稳固性。从一年多以前，宜家在中国开启了Reality Test，将会持续走入消费者家中进行连续几年的追踪测试，获得消费者的使用反馈，进一步提升质量控制体系。

位于阿姆霍特小镇的宜家设计中心绝对是所有设计师都梦想的工作场所。在这个两层的建筑中央是高挑的公共办公区域，通向二楼的阶梯中部被设计成座椅的样子，摆满了柔软舒适的坐垫。设计师们在这个巨大的开放空间自由的工作、交流或者休息，享用自助咖啡和水果。

宜家现有约9500种产品。每年宜家会推出2000多件新产品，对于这些设计师似乎是一个极为困难的任务，而实际上更令人意想不到的是，全职为宜家工作的设计师只有15人，此外还有75名合同制外部设计师。

不仅是家居潮流、设计美学不断变化催生新的产品需求，每年宜家也会根据全球不同国家市场调整产品系列。包括主动淘汰销量不佳的产品、增强具有新功能的产品，一些原材料及生产工艺的变化也会引起产品改造。

除了美观，产品设计也是确保实用、可持续发展与降低成本等因素的先决条件。一个常被宜家提及的例子是宜家法格里克杯。设计师将原本位于杯子中间的把手做得更短，并贴近于杯子上部，这使得这种杯子在运输过程中可以叠放在一起，进一步提高了物流的效率，大幅减少供应成本。经过这样的改造，原本在国内售价7.9元的杯子，价格降为了3.9元。而降价又导致销量提升，在规模效应下，现在这只杯子仅售2.9元。

到2014财年底，宜家耗能产品比2008年的产品系列平均节能50%。例如宜家的的好几款水龙头，采用了“冷启动”节能技术设计。抬起开关时水龙头自动流出冷水，相较于没有冷启动功能的水龙头，减少了30%的热水与加热的能源。可持续发展产品正在越来越多地得到消费者的认可，2014财年，宜家“更可持续居家生活”产品总销售额为10.15亿欧元，相比于2013财年的6.41亿欧元增长了58%。

在常规的产品推新之外，宜家也通过一些特别的家居主题来给设计师一些命题作文，这就是IKEA PS系列。由于具有探索性，IKEA PS产品多为限量版，在获得市场认可以后则有可能扩大产量生产。2014年IKEA PS系列的主题是为年轻的城市居民提供居住解决方案，他们住所更小，也更经常搬家，由此宜家与设计师们推出了更多多功能、更具储物空间的家居产品。

在宜家设计新品的过程中展示了他们如何去理解消费者的深层需求。以2017年8月即将推出的PS产品系列为例。其主题是“重新定义舒适”。主导产品开发的James Futcher认为舒适其实非常个人化，人们在家中不同房间之间的走动比想象中还要频繁，因此他想要创造一些列能够适应不同日常活动的产品和解决方案，让消费者在社交、阅读、用餐、甚至睡觉时都能用，并且还要个人化。为此James 集结了21名背景各异的设计师，让他们来创造新的方式简化或增强产品，让家居生活变得更舒服。

宜家设计师的工作方式是，在动手之前先去参观工厂，了解可用的生产技术，然后再讨论设计层面的问题。设计师小组有时会集体开会，也有人愿意独立思考，但整个过程中都会不断分享最新的成果，并由全组评估设计结果。目前他们已经设计了一些奇妙的产品，可以变成被子的枕头，可以用作沙发的储物袋，最终的产品系列还要等2017年才会面市。

韩国、印度、克罗地亚……近年来宜家一直没有停止扩张新市场的脚步。在电子商务快速崛起的时代，宜家CEO Peter Agnefjäll则多次表示战略中心仍将是新店的扩张。销量的迅速增长证实了他的战略并没有错。无论线上线下，核心仍是对消费者需求的深刻理解。

现在，宜家最主要的营销方式仍是向会员邮寄产品目录册《家居指南》，这种做法看似有点守旧，可是如果你了解背后的细节，就会明白宜家营销的精髓是对消费者的深刻理解。

2014财年，宜家用32种语言印制了2.17亿份宜家《家居指南》。所有的图片内容都出自于瑞典总部的宜家图片信息创意中心ICOM，这里还为全球所有的市场产生创意和营销内容，包括产品图片、产品安装说明书、产品包装材料等。

ICOM一年要拍摄2000张图片，其中5000张是3D制作出来的图像。这是一个非常恐怖的工作量，要知道在《家居指南》中，所有产品都必须拍摄成理想中家的样子。室内设计师和装修团队会在几天之内迅速搭起布景，并在道具室内借来道具与产品搭配，并在拍摄后迅速拆除、还原现场。

“人们只会买适合自己家的产品，而不会买一张看上去孤零零的东西。”宜家新闻总监Selin Hult介绍。在搭建背景时，中国的厨房比起欧洲国家的会更加小，设计师还会加入一些大米等元素，让消费者想象这就是自己家会发生的改变。

无论是在商场还是网站、宣传册，宜家力图让消费者住进它的理想世界里。不仅如此，宜家也会“住进”消费者的家中去观察他们的需求。

宜家调研经理Mikael Ydholm专门负责为宜家提供商业情报，不仅包括产品的反馈，也包括消费者的行为，以此来预测人们行为趋势的变化。“人们会倾向于将自己表现的更好，我们当然会做一些常规的调研，可是我还想真的深入来理解人们的真实想法。”Mikael表示。

正因如此，他常常走进调研者家中，陪伴他们，用摄录机记录他们的真实活动，这让他常常得到一些不同寻常的结论。

例如，通过对全球8个城市8500个消费者的调研，一家发布了《2015年家居生活报告(Life at home)》，他们发现人们多数的童年愉悦记忆都是和食物相关、快节奏的生活方式使52%的人在家中除了厨房和餐厅以外的区域吃饭。这些发现可以帮助宜家预测未来1-3年的产品，并未长期的决策做出支持。

近期，宜家宣布将推出支持无线充电的家居产品，包括地板、时钟、桌子、床头柜、台灯等吸引了人们的眼球。“当我去做一项研究的时候，有人烦躁地告诉我说，还是让我先找到充电器再来做你的调查吧，这就推动我们做了这个可以给手机充电的台灯。”Mikael解释这个项目的初衷。

Mikael认为现在智能家居领域的热火有点和真实的需求脱节，主要项目都由科技工程师主导，他们并不懂得家居。“我见过一些由上自下失败的智能家居尝试，我必须智能家居应该是Home smart，家和用户才是核心的。”他说。不过Mikael也希望推动宜家在产品智能化领域走得更快，他主导宜家和麻省理工学院(MIT)的媒体实验室签订了三年合作，开展一些很有趣的项目和测试，比如自动组装的产品。

89岁的一家创始人英格瓦早已不再负责公司的运营，但他仍旧是整个公司的精神图腾。一度是瑞典首富的英格瓦一直和媒体保持距离，在这次宜家对媒体大开放的活动中也没有接受任何媒体的采访。相反，那些从中国等地来到瑞典总部的宜家一线员工，则受到了他的热情接待。他们幸运地被邀请到英格瓦家中，与他握手和拥抱。他家中从1950年代就开始使用的椅子还曾二度被拿出来用于《家居指南》的封面拍摄。

位于阿姆霍特小镇的宜家文化中心，地下室有一座小型的历史展馆，人们得以了解宜家的诞生历史。800平米的展厅中20个不同的样板间展示了从1940年以来不同年代、不同风格的宜家家居产品，也讲述了创始人Ingvar Kamprad（英格瓦·坎普拉德）的创业故事。

从宜家雏形诞生到不断完善商业链条的过程中，可以看到英格瓦的一些超越时代的关键性创新，使宜家独特而具有竞争力，这些要素奠定了宜家今日的成功。

英格瓦不断改进他所做生意的系统效率，无论是营销还是物流配送方式。1943年，英格瓦以自己名姓以及自家农场Elmtaryd和居住的小镇Agunnaryd首字母，拼成了IKEA的名字并沿用至今。英格瓦聪明并且勤奋。年仅17岁的他，创业始于凌晨就骑单车几小时到临近市镇批发钢笔、手表并送到消费者的家中，他还在当地报纸打广告以促进销售。随着广告效应销量成倍增长，英格瓦已经无法应付不断涌入的销售电话，送货也成为一个难题。于是他开始制作邮购目录册，并将货物放在不带锁的牛奶小棚中，让牛奶工人把货物送到火车站，这样产品销售范围进一步扩展到其他小镇。

在还没有“体验营销”这个概念的时代，英格瓦就给他的客户们创造了浸入式的消费体验。宜家开始销售家居产品是在1948年，英格瓦延续了用目录册销售的模式，他还在阿姆霍特（Almhult）小镇创办了一个临时家居展销厅。而与当时的竞争者最大不同在于，宜家不是按照品类来划分产品，而是将它们摆放成样板间的样子，让人们可以随意来摸一下，坐一下，感受这些家具产品，想象将它们摆放在家中的感觉。在开店之初他为大家提供免费的咖啡和森林中采摘的水果，小镇的人们挤爆了展厅，宜家家居开始大受欢迎。

英格瓦注重创新，并愿意倾听员工的声音。最初，面对宜家的崛起，当地的竞争对手联手施压，迫使供应商停止对宜家供货。于是宜家就在1955年开始设计自己的家具。新设计的产品更加美观，并提升了功能性和使用体验。当然，货物不再堆在英格瓦家的Elmtaryd农场中送到牛奶小棚，宜家此时已经有了物流团队。1956年当一名普通的搬运工人发现，LÖVET勒维，一种叶子形状的三脚茶几在运输过程中，总是容易被折断桌腿，他开始琢磨能否改成平板包装，让消费者自己组装家具。英格瓦马上听取了工人的建议，并逐渐将宜家所有的产品都改成平板包装。

用创新释放细节中的魔鬼，带来了企业质的变化。60年过去了，随着宜家商场进入27个国家和地区，这种像叶子一样的茶几已经畅销全球全球。而英格瓦在1976年所写的《一个家具商的信仰》成为了宜家圣经，从他创业早期就坚持的一些文化传统被保留下来。“为大多数人创造更好的家居生活”是英格瓦反复念叨的企业文化，“民主设计”方式使这个理念变得更加具体。

1951年9月，当英格瓦第一次印制宜家《家居指南》时，他甚至连临时的家居展厅都没有，也没有遍布全球的16000多名员工，他就大胆印制了了285000份，从一开始，他就有很大的梦想。不过当时农场小子或许还真没想到，宜家能够成长为全球家居的领军企业，每年消耗世界1%的木材与0.7%的棉花……前俄罗斯宇航员Alexei Leonov和企业家Barking Vostok在2004年送给英格瓦的画作被挂在宜家的博物馆中，他们幻想宜家将会把店铺开在月球上，这个美好的幻想激励着宜家不断续写传奇。