by shaonan

最近由于业务变多，开始思考如何建立组织时，就又想到了德鲁克。

其实自己对「管理者」一词有很大偏见，一方面是对权术、权威的反抗，另一方面是见过太多废柴管理者。

但如上期所提到的「概念澄清」，看到他在 1966 年《卓有成效的管理者》中对其的定义时，才发现自己过于狭隘：

所以并不是手下有人管才是管理者，而是如果你做出的决策会影响组织整体成果，你就是管理者。这就像在战争中，每一个游击队员都是一个自我管理者。

而管理者由于其本身也是「知识工作者」，导致他们的工作无法被量化，只能通过「成效」来衡量。

所以这本书并不非关于权术或厚黑，而是通过一些朴素的方法，来告诉我们如何通过后天努力以提高管理者的成效。

关于这本书的读书笔记应该很多，这里不再赘述。主要结合自己过往的经验和思考，记录下重读时的三个反常识启发。

▍反常识一：如何保护时间

管理者最重要的时间，就和做业务最重要的是增长一样，是一句正确的废话。

想要让这句话有价值，就要进一步拆开，让其降落在粗糙的现实中。德鲁克把时间管理拆分为三个步骤：

这里着重谈第二点，想要保护时间，最重要的是不去浪费时间。而不是尽可能提高效率 —— 因为这样挤出来的时间，很容易被其他琐事给浪费掉。

如何避免浪费时间？德鲁克首先提到，消除那些一再重复发生的事情。因为一再发生的事情，意味着这件事是可以预见的，且能被拆解为例行工作，可以不依靠特别多专业知识来处理。

听起来很简单，就是识别并建立 SOP 。但根据过往经验，我们很容易高估自己的记忆力，而低估写下来的重要性 —— 并且许多时候以为自己想清楚了，但真正在写SOP 时，还会发现许多模糊的地方。

为了避免忘记，我们会把一些重复性工作的 SOP，直接写在 Case 里面。每次完成后直接复制这个 Case， 这样就能确保每次操作时能不依赖记忆，低成本遵守。

另一个浪费时间的原因是，会议太多。

之前虽然不喜欢开会，但没意识到会议本身是组织缺陷的一种补救措施。因为一个理想的组织，应该没有任何会议，每个人都能各司其职，获取相应的资源与信息。而开会，则是因为独立无法完成某事，或知识需要他人弥补。

这并非说开会是万恶之源，而是一个程度问题。比如开会时间超过 1/4 的工作时间时，那么就表示组织结构设计有问题：或职位结构不当、或单位设置不妥，本来应该某职位或某单位需要做的工作，被拆成了几个部分，沟通成本也因此变高。

回想之前遇到的会议过多的情况，总还是用各种制度来保障，比如控制会议时间、提前做会议准备等，但都是治标不治本，实际上是组织结构问题。

想起之前最后悔的一个安排是，在一个不大的团队内单拆了一个交互岗，这就导致 PM 不去关注交互，而视觉又要和交互沟通，徒增了一个沟通流程，会议也因此变多，而产品本身并未因为多了这么一个岗位而变得更好。

时间最宝贵，但解决之道并不是提高效率，而是不做立省 100%。就像幸福一样，不是买更多的东西，而是抛弃诸多欲望，让其降低到自己的能力之下。

▍反常识二：用人之长

说来奇怪，这句话也像是正确的废话，难道不是么？但反思之前在大组织中的实际行动，却并未能践行此常识，反而总是希望寻找到缺点没那么明显的人。

究其原因，是因为在当时的环境中，许多绩效并非是依据成效来评估，而是夹杂了许多其他因素。另外，部门之间的冲突较多，尽量做到「政治正确」变成了最高优先级，这也导致在择人的时候，优先考虑缺点少而非能力突出的人，这样能尽量避免犯错。

另一个观察则是如德鲁克所说，管理者本身能力不够强，会担心被人取代，这就要求寻找的人最好是能投其所好，而非为了目标而择人。

但这样不断避免所用之刃短处的结果是，一个组织因此走向了平庸。

所以重要的不是知道某人的缺点，而是知道其长处在哪里，然后将其安排到合适的职位上。

除此以外，德鲁克还对「职位」这个概念进行了审视。许多时候我们说招人困难，并不是某一届人不行，而是没注意到设计的这个岗位要求过于特殊 —— 很可能是参考之前某一个天才留下来的气质而设计。

比如之前在招聘懂医疗产品经理时就很棘手，因为如果非常懂医疗的很难再有精力学习互联网；而做产品好的显然不会再去看医疗。后续将整个业务模型抽象为交易平台后，把目标锁定在类似的公司，而不再去要求医疗背景，才最终找到了对应的人。

所以有效管理，在招到合适的人之前，更重要的是把自己管辖下的职位审视一遍，看看是否有过分的要求。因为一个组织好坏不能寄希望于找到天才，而在于让一般的人能做出不一般的事情。

还有一点是对绩效考评的反思。因为当时虽然也有各种 1 on 1 review，但实际上更多像是医生来诊断病人，你必须找到他们身上的毛病，然后告诉他们接下来如何改进，而不是观察他们的优点是什么，是否充分发挥。

但实际上，整个考评过程，应该是围绕其绩效和对其期望贡献进行对照，德鲁克问了四个很值得思考的问题：

考评时，首先考虑当事人的长处为何，以及能做什么，而把缺点当做发挥长处时的一个限制而已 —— 这个观点套用在自己身上，也依旧有效。

▍反常识三：摆脱昨天

我们走到今天，都是昨天做出的决策。这些决策有对有错，错误的会导致今天依旧要耗费精力来擦屁股，但实际上这些事情早就该停止了，但一直拖着。但这种尚可觉察，

更要注意的，反而是昨天的成功，因为其也是有有效期的。另一方面，昨天的成功会激发「经营管理上的自我主义资产」，会占据公司更多资源，但却未必产生对应价值。

之前 flomo 做微信群时，带来了许多积极的反馈，也让我们在没有思考清楚地时候就开始大规模建群。这样导致的问题是，因为规模变大，运营成本变高，我们的精力不断被稀释；而进群的用户诉求无法得到相应，负面的情绪会带来群内的从众效应，导致我们不得不再抽出来精力来维护，而其他应该做事情的时间不断被压缩。

想要拿到成果，重要的是腾出资源，专注投入到未来的新机会。而腾出资源，需要重新审视之前遗留下来的、不能再产生成果的工作尽量减少。

所以应该有一种观念，即任何计划如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃。所以有成效的管理者会问：这件事还有继续做的价值么？

另外，打算做新业务的时候，一定要删除一项原有业务。否则组织会不断扩张，难以管理。而另一方面，推陈出新，想要出新，必须推陈。对组织来说，缺乏的不是创意，而是缺乏创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌，无暇关注新机会。

这样来看，组织恰如生物有机体，必须保持「瘦且有肌肉」的状态。

▍小结

常识非常识，是读完这本书的最大的感受。许多时候未必总要去追求新的方法，而是能把基础的概念掌握清楚，并且构建到自己的日常行动中去。

一如德鲁克所说：正是因为有效管理者并非高不可攀，所以我们才能期望达到这一境界。