Jeff Bezos

As Bezos famously said: "Anybody who doesn’t change their mind a lot is dramatically underestimating the complexity of the world we live in.” 正如贝佐斯的名言所说: “任何不改变主意的人都是在戏剧性地低估我们生活的世界的复杂性。”

One-way door decisions are irreversible, so make them slowly. Two-way door decisions are the opposite. Since you can go back on them, you should make them quickly. 单向门的决定是不可逆转的，所以要慢慢来。双向门的决定则恰恰相反。既然你有反悔的机会，就应该尽快做出来。

Amazon’s built a writing-first culture where employees review six-page memos at the start of important meetings. Writing takes longer in the short-term but saves time in the long-term. The memos are structured like a dissertation defense. 亚马逊建立了一种以写作为先的文化，员工在重要会议开始时审阅六页的备忘录。写作在短期内需要更长的时间，但在长期内可以节省时间。这些备忘录的结构就像是论文答辩

六页的叙述结构

Bezos thought analytically about everything, even women. Early in his career, he took ballroom dance classes to increase his exposure to what he called n+ women. Later, he called this “women flow.”

贝佐斯对一切事物都进行分析思考，甚至包括女人。在他职业生涯的早期，他参加了交际舞课程，以增加接触他所谓的 n + 女人。后来，他把这种现象称为“女人的流动”

来源: 《The Everything Store》

杰夫 · 贝佐斯是一位声名狼藉的微观管理者。他对亚马逊零售网站的每一个像素进行微观管理。他雇佣了 Larry Tesler，苹果的首席科学家，也许是全世界最著名和最受尊敬的人机交互专家，然后忽略了 Larry 说的每一句话，直到 Larry 最终明智地离开了公司。拉里会做这些大规模的可用性研究，毫无疑问地证明没有人能够理解这个该死的网站，但贝佐斯就是舍不得放弃这些像素，那些登陆页面上数以百万计的语义包装像素。他们就像数百万他自己的宝贝孩子。所以他们都还在那里，而拉里却不在了。

……

Amazon's principles are crisp and repeated often. That’s why he worked in an office building called “Day 1." True to his belief in simplicity, here's his rough original vision for Amazon Web Services.

亚马逊的原则清晰明了，并且经常被重复。这就是为什么他在一个叫做“第一天”的办公楼里工作与他对简单性的信念一致，下面是他对亚马逊网络服务的粗略原始愿景

延伸阅读：Stevey's Google Platforms Rant 斯蒂维的谷歌平台咆哮

In 1997, Jeff Bezos spoke to a group of students at Harvard Business School. Now, he says: "If you want to be innovative, you have to be willing to be misunderstood, and criticized.” 1997年，杰夫 · 贝佐斯在哈佛商学院对一群学生进行了演讲。现在，他说: “如果你想要创新，你必须愿意被误解和批评。”

Barnes & Noble thought they could out-compete Amazon because they had deeper pockets. But because Amazon only charged sales tax in Nevada and Washington, Barnes & Nobel had to offer deeper discounts to compete on price. 巴诺书店认为他们可以在竞争中超过亚马逊，因为他们的财力更雄厚。但是由于亚马逊只在内华达州和华盛顿州收取销售税，巴诺书店不得不提供更大的折扣来进行价格竞争

There are negative book reviews on Amazon — even though publishers haven't historically wanted them because of Bezos' empathy for customers. He said: “We don’t make money when we sell something. We make money when we help someone make a purchase decision.”

亚马逊(Amazon)上有负面的书评，尽管出版商历来不想要这些书评，因为贝佐斯对顾客有同情心。他说: “我们卖东西赚不到钱。当我们帮助别人做出购买决定时，我们就能赚钱。”

Here's Bezos: “There are two kinds of retailers: there are those folks who work to figure how to charge more, and there are companies that work to figure how to charge less, and we are going to be the second, full-stop.” 贝佐斯是这样说的: “有两种零售商: 一种是那些努力研究如何提高价格的人（估计在说苹果），另一种是那些努力研究如何降低价格的公司，我们将成为第二种，全面的零售商。”

By writing a press release for each new product, employees have to compress their pitch down to its essence. Then, work backward from the customer's perspective and public perception.

通过为每一个新产品撰写新闻稿，员工们不得不把自己的观点压缩到最基本的部分。然后，从顾客的角度和公众的看法出发反向推导，指引工作 每当一个新的特性或产品被提出，贝佐斯会命令 —— 叙述应该采取模拟新闻稿的形式。其目的是让员工从顾客可能看到的东西——公开声明——中提炼出最纯粹的精华，然后反过来做。贝佐斯认为，如果不能准确地知道一个功能或产品将如何传达给全世界，以及神圣的顾客会如何看待它，任何人都不可能就这个功能或产品做出正确的决定。

如果你想知道是什么让我们不同，那就是：我们是真正的顾客。以人为本，我们真的喜欢长期主义和创新。大部分公司并不是这样，他们关注的是竞争对手，而非客户。他们希望在两三年后就能看到今日的付出是否有回报，如果没有，他们就会做其他的事情。他们更喜欢成为追随者而非创新者，因为这样更安全。

Jeff Bezos saw how flywheels could create compounding advantages for his company, long before they became common knowledge in the business world. Here's Amazon's flywheel in action, as drawn by

早在飞轮技术成为商界常识之前，杰夫 · 贝佐斯就看到了飞轮技术是如何为他的公司创造复合优势的。下面是亚马逊的飞轮正在运转。

“At Amazon, we like things to work in five to seven years. We’re willing to plant seeds, let them grow and we’re very stubborn. We say we’re stubborn on vision and flexible on details.”

“在亚马逊，我们希望产品能在5至7年内生效。我们愿意播下种子，让它们生长，我们非常固执。我们说我们对愿景固执，对细节灵活。”

In Amazon's case, Bezos knows that customers will still want fast delivery, vast selection, and low prices ten years from now.

在亚马逊的例子中，贝佐斯知道客户仍然想要快速的交货，大量的选择，以及十年后的低价格

"You want to have minimized the number of regrets you have. That's what should drive people. Not how much money they have. It's regrets that I think haunt people at the end of their life."

“你想尽量减少你的悔恨。这才是应该驱使人们。不是他们有多少钱。这是遗憾，我认为它困扰着人们在他们生命的尽头。”

Understanding the nature of software economics (with high fixed costs and low marginal costs), shaped Bezos' strategy for Amazon Web Services.

理解软件经济学的本质(高固定成本和低边际成本) ，形成了贝佐斯对亚马逊网络服务的战略

因为竞争环境总是非公平的，这是保持优势的唯一手段。

决策速度：是否是可逆决策？

理解建设者热爱建设（Builders like Build），如果人才无法实现自我价值，就会离开。

一切的开始，在其后的很多年中，贝索斯都会在信的背后附上 1997 年的信件

贝索斯在第一封股东信中就明确表示自己不会遵循华尔街的运作方式，而会专注企业的长期成长战略：由于我们对长期的重视，我们做决定的方式和投资决策会和一些公司不同，我们会根据怎样成为市场的长期领导者做出投资决策，而不是短期盈利考虑华尔街在短期内的反应。

一切都围绕长期价值展开（It’s All About Long Term）

我们会不遗余力的关注在客户上。

这一年的股东信揭示了亚马逊对怎样在 20 世纪 90 年代后期雇佣到最聪明人才的见解，这见解在今天也有参考意义：

在招聘会议期间，我们要求人们（招聘者）在做出决定之前考虑三个问题：

1、你会钦佩这个人吗？

对我自己而言，我一直努力只与我钦佩的人一起工作，我鼓励亚马逊的人们与我采用同样苛刻的标准。

2、这个人是否能提高团队的平均水平？

我们需要人们想象公司从现在到 5 年后的景象，那时候我们都会为现在招人采用的高标准而高兴，并且对现在所做的决定感到庆幸。

3、这个人可能在什么方面成为超级巨星？

许多人都有独特的技能、兴趣和观点，这些可能与他们的工作没有直接关联，但可以丰富我们所有人的工作环境，让我们工作起来更有趣，更有干劲。

网上购物体验在当时很糟糕，但贝索斯非常清晰的预见了电子商务将如何发展，如何变得更好：

我们最重要的观点是：现在的线上购物体验将是它未来的体验中最糟糕的时候。今天可以吸引 1700 万顾客，但是未来会变得更棒。持续增加的带宽会让访问网页更快，展示的内容更丰富。更长期的改善目标会是「随时在线」（我期望家庭线上购物会有爆发式增长，而不只在办公室），我们在未来会看到非 PC 设备和无线技术对线上购物带来的巨大增长。

像所有网络公司一样，亚马逊也在科技泡沫破灭时遭受了损失，它的股价比前一年下跌了 80％以上。贝索斯承认了损失，也提出了未来的规划：

回想起来，我们低估了单一类电子商务公司达到成功所需规模的难度。但我们对电子商务的未来和亚马逊的未来持乐观态度。我们相信摩尔定律的力量和它网络体验的积极影响，通过对网络购物客户体验的不断改进，未来几年亚马逊将推动行业增长并获得更多的新客户。

从 2001 年开始，亚马逊开始降低商品价格，贝索斯解释了降价的原因，而他的逻辑将成为商业领域内的经典课程：

我们专注于提高成本控制能力，使我们能降低价格，从而推动销量增长。销量的增长将固定成本分摊到更多客户那里，从而降低每个客户单位成本，进而让我们有能力再降低价格。客户喜欢这样（更低的商品价格），股东们也会喜欢（销量和规模有增长），请期待我们继续重复这样的良性循环。

贝索斯在这一年的股东信中解释了为什么亚马逊和电子商务能在提供低价格和优质服务的同时还可以挣钱，传统零售为何做不到：

我们决定同时提供领先世界的用户体验和最低的产品价格。实现这两个目标看起来自相矛盾，且有些不切实际。实体店要提供出色的服务，需要用高价雇佣更多的人，还需付出额外成本。

我们通过成本控制和新技术，把能够决定用户在线购物的功能（丰富的产品选择、详尽的信息、个性化的购物建议）所需成本固定下来，我们的运行成本占营收的比例会随着业务规模的发展迅速的缩小。于是我们的产品既低价，又有良好的购物体验。

贝索斯强调了长期思维在电子商务的应用本质——通过为客户提供最大的价值，创造更长久的利润：

我们在 1997 年的股东信里提到了长期思维，在此我们再次回顾。当我们设计用户体验时，我们是把亚马逊作为一个长期的事业来考虑，一旦我们决定了一项影响体验的功能，它将成为我们经营业务的重要驱动力。所以我们提供低价的产品和物流服务，并且提供购物评价功能，只要每一个客户都成为我们的长期客户，那我们和我们的股东都会拥有长期利益。

在这一年的股东信中，贝索斯强调了每股自由现金流的概念，并认为长期看自由现金流比利润更重要：

贝索斯以例子说明，一家公司，即使在某几年里账面上盈利，但自由现金流是负的，对公司的长期发展也没有好处。如果公司在盈利增长上相对缓慢、甚至亏损，但拥有充足的自由现金流，可以把现金投入到有利于公司发展的业务中，从长期看，公司更健康。这是他为何认为每股自由现金流是最重要的财务指标的原因。 Amazon.com的自由现金流主要是受营业利润驱动的，同时加上妥善管理营运资本和资本支出。我们通过全方位提升用户体验来拉动销售，同时控制成本结构，两相促进来增加营业利润。

我们有一个“白赚钱营业周期”，因为我们库存周转特别快，在付钱给买房之前就能收到买方的款项。我们周转率快也就意味着我们在库存上的投入就会更少——去年70亿的生意里我们只花了4.8亿在库存上。

我们的资本效率体现在非常低的固定资本投入上，只占了2004年销售额的4%（2.46亿）

贝索斯解释了哪些商业决策可以用数据分析的方法得出结果，哪些决策违背数据分析却能让公司获得更长期的利益：

我们用数据分析做出了很多重要的决定，它是我们喜爱的决策类型，例如我们在开设新的物流中心时，利用数学模型预测季节性的购物高峰，从而决定我们仓储空间的规模，另外在做采购时我们也会用相同的策略。

不过数据分析并不总会凑效，它只能指导较短期，例如一个季度的决策。

对于五年或十年甚至更长期的前瞻决策，我们会看得更长远，利用我们一贯的理论和价值观来判断，例如超级免费送货服务和 Amazon Prime 服务。

发展多个新的重要业务线，是亚马逊的关键特征之一。

贝索斯在决定发展一条新的重要业务线时（2006 年亚马逊开启了 AWS），会有三个判断的依据：

1、这项业务能否带来满足亚马逊股东们所期待的高投资回报。

2、这项业务今后能达到的规模，对整个亚马逊公司是否举足轻重。

3、这项业务目前尚不完善，而亚马逊有能力为市场提供具有显著差异化的产品或服务。

关于 AWS 的分析

在很多大公司，可能很难从一颗颗小种子来孵化新的业务，因为这确实需要太多的耐心和支持（nurturing）

在我们的经验里，就算一个新业务飞速增长，至少也得3到7年才能在公司整体业务层面占据一席之地。

在我看来，亚马逊的文化尤其支持这些看起来很小却很有潜力的项目。我也相信这是亚马逊竞争力的来源之一。

亚马逊在这一年推出了革命性的产品 Kindle，贝索斯讲述了他在设计 Kindle 时做了哪些重要思考：

我们确定了书籍最重要的特征，它会消失，阅读时你不会注意到纸张、墨水、胶水和缝线，你会专注于作者创造的世界。Kindle 具有同样的特征，你可以随时随地的拥有良好的阅读体验，不会被刺眼的屏幕光线干扰；与实体书不同的是，你可以随身携带相当于 200 本书的内容，还能随时获得新的图书内容。 我们也知道我们不应该拷贝纸书所有的特征，我们不可能比纸书更像纸书。我们必须要增加新的功能，是那种读纸书根本无法体验到的功能。

贝索斯提出了从顾客需求出发的「逆向工作法」，这也是亚马逊最大限度地挖掘长期自由现金流的重要方法：

在寻找商机满足客户需求时有两种方法，「技能导向法」和「逆向工作法」。技能导向法的出发点是「我们擅长做什么，通过某项技能我们能做什么。」这种方法在一定程度上有用，但长期使用会让公司丧失研发创新的动力。

「逆向工作法」要求我们以用户体验为核心，用户看重什么、痛点是什么，我们就从解决用户痛点、改善用户体验的出发点去工作。

Kindle、低价策略、极速物流都是我们基于这个工作方法而创造。这种方法要求我们必须探索新技能并加以磨练，在迈出第一步时会有不适与尴尬，但能给我们带来长期的回报。

贝索斯介绍了亚马逊如何设定公司目标，再次强调了控制业务开支、以用户体验为出发点、以及逆向工作法的重要性：

新加入亚马逊的高管会惊讶于我们很少花时间讨论财务业绩结果或预测。我们很重视财务业绩，但我们认为将精力集中于控制业务开支，是长期提升财务业绩的最有效方式。

我们会每年都提高对用户体验的标准。我们为下一年度（2010 年）提高用户体验设定了 452 个具体目标，每个目标都切实可执行并设定了完成日期。

我们从客户需求出发，反向决定做什么工作。听取客户的意见，并且在客户意见的基础上有所创新，超越他们的期待。我们坚定的认为，这样的经营方法长期上有利于客户，也有利于股东。

贝索斯深入思考了亚马逊如何利用 AI 技术构建并改进工作结果。显示了亚马逊进入先进技术领域的决心：

我们使用了随机树算法 (Random forests)、贝叶斯估计方法 (Na?ve Bayesianestimators)、Restful Services、Gossip 协议 (Gossip protocols)、最终一致性 (Eventual Consistency)、数据分片 (Data Sharding)、反熵 (Anti-Entropy) 等一系列新技术，这些技术甚至不是教科书上介绍的常用方法。我们的架构师和工程师深入到学术研究尚未成熟的领域探索，以满足我们的技术系统（包括 AWS）的需求。

亚马逊用 Kindle 颠覆实体书后，又用 KDP（Kindle 出版）颠覆传统出版模式。事实上，AWS、FBA（亚马逊物流系统）和 KDP（Kindle 出版）都建立了新的良性生态环境：

传统出版模式在作者完成书稿后需要拖延至少一年时间才能出版，并且仅支付较少的版税。KDP（Kindle 出版）缩短了出版周期，并且给作者高达 75% 的版税，这让作者获得了更充足自由的创作时间以及更丰厚的收入。

其实 AWS、FBA（亚马逊物流系统）这两项服务也让使用它们的开发商、企业家和客户解放了创造力，鼓励他们更愿意创新和尝试，使整个生态内所有的参与者都创造了价值。

贝索斯表示亚马逊工作的动力来自于打动客户的愿望，而非超越竞争对手。他也解释了为什么把公司的大量资金用于各项业务的投资：

我们亚马逊工作的动力来自打动客户的愿望，而不是打败和超越竞争对手。我们关注竞争对手，也受到他们的启发，不过以客户为核心才是我们企业文化的标志性元素。

我们对于各项主要业务的投资和对客户的让利看起来似乎过于慷慨，例如为亚马逊 Prime 的让利、提供免费的物流服务、不断降低 AWS 的服务价格。但这些都有助于提升客户的体验，只有这样我们才能赢得客户的更多信任。

我们不会关注股价上升 10% 还是下降 10%，股价的波动不会改变我们在行业内的重要性，持续的改善客户体验，获得更多忠实的用户，才能让我们的「分量」更重。

贝索斯介绍了包括 Prime 服务、AWS、Fire TV、亚马逊游戏、亚马逊应用商店等一系列产品和服务，以及亚马逊如何进行创新和发明：

我们建立了很多支创造力的小型团队，他们始终以客户为中心，并且有耐心、敢创新。这种分散式的创造模式，是实现更多、更好创新的方式。

创新的过程中难免经历失败，我们理解失败的意义，也相信只有不断尝试，经历失败才能到达成功。这种以小团队分散式创新的模式也能把失败控制在较小规模。

贝索斯在 2014 年明确了亚马逊的三大支柱业务、亚马逊电商平台（Amazon Marketplace）、亚马逊 Prime 服务（Amazon Prime）和亚马逊云服务（AWS）。他把对这三大业务的投入程度比喻成结婚：

「梦幻级别的业务具有至少四个特征，受客户喜欢、可以增长到巨大的规模、拥有强劲的资本回报以及持续数十年的潜力。当你找到这样的业务，别光约会，要与它们结婚。」

贝索斯认为，面对一个能带来巨大回报的机会，哪怕有较高的失败概率，也要 All in：

我认为，我们的独特之处之一在于如何面对失败。我相信，我们是全世界最能包容失败的场所，失败和创造性是不可分割的。大部分大公司都有关于创造性的理念，但不愿意承担实现创造性过程中的一系列失败。如果有 10% 的机会获得 100 倍回报，那么你每次都应当去赌一把，即使你仍然会有 90% 的可能性会失败。

除了不断强调的「以客户为中心」的原则，贝索斯还强调了企业成功的另一个必要条件，每天都要像创业第一天（Day1）那样运营公司：

Day2 的心态会让公司进入停滞期。接踵而来的是远离主业，然后是一蹶不振，业绩痛苦地下跌，最后是死亡。

Day1 能够让公司保持能量和活力，它的首要因素是客户至上，抵制形式主义，积极适应外部趋势，以及高速决策。这对于创业公司来说较容易，但对大型企业非常具有挑战性。

高速决策 Day2的公司会做出高质量的决策，但是他们做出这样的决策非常慢。为了保持Day1的能量和活力，你必须做出高质量又高速的决策。这对初创公司很容易，但对大型组织很困难。Amazon的资深管理人员在尽量确保我们做出快速的决策。速度在商业世界很重要，而且快速的决策环境也更有意思。我们不知道所有的答案，但是有几个想法如下。

贝索斯阐述了高标准在满足客户不断提高期望中的重要性，以及亚马逊用哪些方法达到高标准：

1、高标准是可以学到的，一个新人进入一个高标准的团队，他能够通过耳濡目染来学习掌握高标准。

2、高标准是特定的，你必须在每个相关领域单独学习高标准。所以你需要保持谦卑的态度，不能因为自己在某一个领域达到高标准，就认为自己也能在其他领域做到同样的事。

3.、达到高标准我们首先需要识别在某个领域，什么是好的，什么是不好的。其次我们对自己期望的高标准要有现实性的界定，我们需要明白通过多少努力和怎么努力才能实现它。

贝索斯再次强调了创新，以及在亚马逊内部的创新方法论：

1、保持「初学者」一般的赤子之心。相信成功可以通过迭代来实现：发明，启动，再发明，再启动，重新再来，抹除、重复，周而复始。一些重大的「非线性」的发现，极有可能需要靠「徘徊」探索来实现。例如 AWS，业务的最大进展源于那些客户不知道需不需要的东西。我们必须代表用户去创新。我们必须挖掘内在的想象力去创造可能性。

2、即使失败也要探索。如果失败的规模没有扩大，那在发明创新上也不会有什么进步。亚马逊将以适当的规模进行试验，而以我们的公司规模来看，偶尔遭遇数十亿美元的失败是正常的。Fire 手机和 Echo 的发展是在大约同一时期开展的。虽然 fire 手机失败了，但是我们能从中吸取教训，并努力加速打造 Echo 和 Alexa。

AWS在这场危机中也扮演着重要角色。

在这种情况下，使各种机构能够取用可扩展、可靠且高度安全的计算能力至关重要，无论是用于重要的医疗保健工作、帮助学生继续学习，还是让大量的员工在家远程工作并保持工作效率。

美国作家Theodor Seuss Geisel对此反思：当不好的事情发生时，你有三个选择。你可以让它定义你，让它摧毁你，也可以让它强化你。

创造比消费更有价值

亚马逊对新冠的应对和对环保的社会责任

保持差异化才能生存，世界希望你融入它

今年 2 月 2 日，贝索斯宣布辞任亚马逊 CEO，转任董事会执行董事长，并将专注在新产品和其他早期计划。在他写给亚马逊员工的信件中，透露了自己的想法和计划：