翻译者
黄一门
类型
视频
Stripe的创立
- John 和 Patrick （亲兄弟）在大学开始做一些iPhone App, 并用获得的收入付学费。他们发现iPhone App在支付上非常便利，而在其他的互联网场景下付钱非常的困难。观察到Slicehost如何让获取服务器变得很简单直接后，他们思考线上付款也需要一个类似的Slicehost
- 2009年作为一个随意的想法，2010年开始交给朋友们试用，在创投人群中获得了自然的传播。于是休学开始做，直到今天。
- 大部分公司造车（直接制造产品），Stripe修路（赋能/成就他人）
- Patrick喜欢读历史：早期的人对未来的设想有时比现实的结果更好。从中能获得更多想象力。
Stripe的组织发展
- 2015年：成立4年，330员工，一年处理过十亿美元，几十万企业，成为线上付款的默认选项
- 选择相信较为传统的组织结构：即使科技日新月异，人性没有太大变化，相信成果的过往经验比较保险
- 高质量的招聘：
- 通过在电脑上写代码来面试
- 愿意为合适的人等待非常久的时间：花了六个月招聘最初的两个员工，之后的六个月招聘了四个员工；现在至少有五个人是花了三年多的时间招聘的
- 一个高质量的人会轻松带来未来的50个高质量的人
- CEO需要深度参与细节的产品决策，因为CEO有够长的时间视野来做决定
- 一个负责人负责产品和编程：产品和编程不分开，主要是因为产品的用户是编程的开发者
Stripe的产品
- 如何决定Product Market Fit?
- Stripe的Product Market Fit来自于它符合大环境：移动互联网普及（很多新兴企业，用户体验变得越来越重要），从广告模式转移到付费模式
- 但是并不能总符合Product Market Fit: 要实现这个PMF，中间有很多看似无关但是必要的过程（比如Connect - 用户和用户之间的付款）
- 怎么决定新业务？
- 直面消费者的产品比较难：消费者也不知道自己想要啥，无法通过研究获得（如：Facebook 要通过高智商的研究员研究善变的青少年的喜好）; 但是Stripe直接面向开发者，会容易许多
- 70%来自Stripe看来有好判断/增长前景巨大的开发者，30%来自有巨大未开发的潜力的开发者
- 没有发布了以后又撤销的产品：
- 团队从10个人变成330个人，但是产品创新减缓：持续发展需要更多的投资（10个人可以创立Stripe，但是无法运营Stripe）；但是可能会再次进入高速创新（比如Facebook度过了缓慢创新阶段，又进入新的高速创新阶段）
- 产品发布之前，已经经过多次（有客户参与的）验证，如果不可行，都不会进展到产品发布
- 在发展的同时，也要兼顾稳定性：目前，各个时间段发布的API都可以使用
最近一年学到了什么？
- 正式、直接的内部沟通—— 因为创业公司并不是自然情况（自然公司不会4-5倍增长），所以需要去适应这种对于Patrick感觉不自然的沟通形式
- 主持人补充：CEO正在经历的高速变化与成长，并不会被整个组织（尤其是距离CEO比较远的部分）同等速度和强度地体会，因此需要沟通来对齐和同步这些变化，以至于团队在CEO不在场时也能做出与CEO同样的决定
- Patrick认为：Stripe应当是一个多面哲学体，Patrick只是比其他人更加靠近这个物体，但是这个物体本身是独立和变化中的
- 不光要说，也要写—— 因为演讲是一次性的，听众越多越无趣，而且随着传播变得更加不严谨；但写作可以穿越时间、重复阅读、不断更新，并且更加完整、更加清晰、更加严谨
其他的一些问题：
- 对比特币的看法
- 不应当根据实际的结果（受概率影响）来评估决策，而应当根据综合的预计结果（概率X每一个概率情况下的结果）来评估决策。因此即使概率很低，但是因为特定情况下的回报极高，还是值得参与
- 对比特币的基础哲学（挑战统治，去中心化）有好感
- 从开发者到CEO，CEO的工作应该只包括四方面
- 战略
- 文化
- 选择高级管理层
- （可选）产品
- （可选一个业务领域）e.g., 销售