Vol.20201025:美团王慧文在清华的产品课讲了什么?

本期王慧文在清华的产品课中提到:产品经理是一个需要终身学习的职业,想学一门专业的技术,一段时间后就只用好这门技术,或者专业能力只局限在一个领域,就不容易做好产品经理。产品经理是一个跨领域的专业,需要解决很多新的问题,如果固化自己的知识体系和发展方向,就不太可能在产品经理这个领域有太高的成就。

而产品经理又分为:职业产品经理和创业产品经理,负责业务成败的是后者,写四大文档的是前者。但即使是职业产品经理,也需要具有创业产品经理的思维,否则就会变成「无用产品经理」而被淘汰。这堂课也主要是针对创业产品经理思维来讲的。

还记得老王在开课宣讲会上提到,为什么产品经理感觉又厉害又无用?相对于成就明确的工程师来说,产品经理的进步很模糊,很可能过了些日子发现自己认知都是错的,很容易迷茫。但一旦转型成功,通常成就会比较高。

产品经理什么专业都可以做,产品经理更多的是一种价值观和思维方式,这种价值观和思维方式放在其他行业也是适用的。

因为老王在清华分享的内容较多,所以本期另外仅有一篇关于团队管理的内容,也是我在给自己提的新命题「如何设计一个能自己设计产品的系统」而做的功课,如果你在管理产品团队和培养产品经理上有什么心得(或者困惑),期待回复邮件和我讨论。

愿你成为这个社会最稀缺的「π」型复合人才。

近期更新:

  • VOYAGER CLUB 中增加了「小书架」模块,分享一些近期出于研究目的翻译的英文书和一些绝版的中文书资料,有兴趣的沉思录读者可以去 Notion Club 中浏览。
  • 有翻译电子书(epub、mobi 等)需求的朋友(如本期的那本《how to take smart notes》)可以发邮件给 zerodaybook@gmail.com 写明需求即可。
  • pmthinking.com 官网可以方便的查看历史邮件。但需要重新开一个权限(需要你的邮箱),有需要的同学请回复此邮件给我。

美团 王慧文 在清华的产品课

最近各个产品群中都有一些老王在清华产品课上分享的只言片语,可惜没有机会去直接去现场,就花了点时间把各个地方零碎笔记收集起来,结合之前沉思录的资料,整理如下。完整 PDF 版本请订阅用户访问 Voyage Club

战略与产品

  • 战略分为标准化战略和有效战略,咨询机构多数使用标准化战略,因为可以规模化生产,适合快速提出方案;但是对于公司来说,真正的战略是很多因素叠加在一起的,反应周期也比较长,标准化战略很难达成这样的效果
  • 关于战略两个错误的认知:某一个部门对公司有生死攸关的影响;某一个部门/个人的作用对公司没有影响。其核心还是看,这个业务的体量是否配比了合适的研发人员。
  • 产品经理「上道」的标准
    • 知道应该「不做什么」,要做「正确的事情」而不是容易的事情
    • 虽然会面临很大压力,但是做正确的事情就是要拒绝很多人和放弃很多机会
    • 所以战略很重要,因为是环境、市场决定了你做还是不做某些产品

老王在清华的课程上,还讲了 STP/4P/分层研究 ,这部分已经在专题内更新,请点击查看。

关于规模效应

  • 有规模效应的要素留在公司主体内,没有的要素分给供应商。传统的加盟商(如便利店、快餐店),其品牌、供应链、系统有规模效应。
  • 营销是有规模效应的。以团购为例,商家越多,体验越好,但当时为什么扩张太快或者太慢的都没活下来?究其原因,当时流量来源主要是 hao123 和 团800,这些渠道不能分城市购买只能全包或者不包,城市开的太少,购买这些广告位不划算;开的太多会导致现金消耗过快但线下还没准备好。
  • 管理反规模效应与资本规模效应之间的冲突。究竟是直营还是加盟?当时外卖百度很少直营,饿了么比美团也低了一个数量级,看起来多城市开直营是一种反规模效应,但如果做加盟,看起来虽然自己经营的城市是有规模效应的,但加盟商是不可能拿到 VC 的钱,所以他们顾虑会很多,整体推进较慢。从这个角度来说,直营反而符合资本要素的规模效应。

关于马太效应

  • 马太效应是社会学中最主要的效应,也决定了很多行业只有三家。
  • 风险投资行业马太效应明显,是因为钱没有差别,对于很难判断的领域,跟随做出能够判断的人,就可以从中受益,所以马太效应明显。
  • 今日资本投资京东的逻辑,关键是无论舆论如何京东增速很快,说明真实需求存在。创业者不应该追求完美的产品 + 团队 + 融资,而应该是尽快的推动产品进入马太效应循环。大部分人做判断的时候,没有足够的信息、知识体系来判断,所以只能依赖马太效应,尽早进入的就会活下来。

这部分内容可以延展至 什么是规模效应与马太效应

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如何设计「设计产品」的系统 – 研习团队管理 20 讲

随着手头的业务越来越多,打交道的团队也越来越多,之前两三年虽然在不断地学习如何提升自己的业务能力,但是想成事,还是需要团队一起。

那么对于自己想要做成一款产品的命题就变成了:如何设计一套设计系统,来设计产品,而不仅仅是亲自下手去做。这时候自己喜欢单打独斗缺少管理能力的缺点,就暴露无疑了。而虽然对于自己 ego 大这个问题早就意识到了, 但是自我认知和别人对自己的认知还是差异很大。

这个系列是「得到」上衡量老师的管理课《团队管理 20 讲》的笔记,正好解答了当下的许多困惑。也是最近对于协作和管理的一些反思。通过对于这个课程系列的学习,更多的是把过去做错或者做的不好的地方拿出来进行比对和思考,随着时间和情绪的分离,能更好的看到当时决策的问题,以及能更好的指导未来。

目前是这堂课的上半部分学习,预期还有 1-2 次相关的内容整理。

Lesson 3. 为什么不是每一个缺点都值得改进

  • 环境和职位是缺点的放大器,所以要有意识的规避缺点,避免缺点带来的伤害。在创业公司的时候几个人加上自己是创始人,这方面的缺点许多人就忍了。但是在完善的公司中,这种缺点就很可能伤害到很多人。
  • 如果自己的缺点正在被放大,有效的手段是:
    • 能躲就躲:避免What这种思考,而改为How的以更小消耗和持久的方法来解决问题。核心是聪明的避开没有必要的麻烦 —— 哪些事压力大,但是做了没什么增值的事情,就是可以逃避的事情。比如参与许多容易引发情绪波动但是不重要的会议。
    • 喊暂停,找外援:如果情绪起来了,可以立即喊暂停(如我需要时间晚点回你),然后找外援聊聊。先尝到甜头再激发改进的动力。这个方法非常适合我来使用。
    • 顺势而为,变废为宝:寻找自己的特质,更好的利用自己的优势来解决问题。许多时候困扰自己的问题恰好是自己的优势所在。

Lesson 4. 为何不能让下属随便占用时间

  • 时间管理其实本质上就是资源分配问题。
  • 有效时间管理不是提高效率,而是选择重要的事情,不论为忙碌的奴隶。这是一个很容易犯的误错误,当事情更多的时候,应该选择是不做什么事情,来提高重要事情的决策。一个人的效率是有上限的,无法无止境的提高。
  • 最不需要你的人反而最需要关注;最需要你的人产出反而是最低。就像投资自己的优势,永远比修复缺点回报大。所以应该先和优秀的人交流,再处理问题成员
  • 分配时间的具体方案
    • 一个优质而关键的决定,会消灭很多需要做的选择
    • 将事情分为:必须要做的事;推动团队向前的事;前者要小心,只推动关键任务,并减负提高效率。
      • 先聚焦处理自己不做不安心的事儿
      • 列清单,只做最关键的两三件事
      • 思考哪些自己不能创造最关键价值的工作该交出去
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