《系统思维的艺术》（The Art of Thinking in Systems: Improve Your Logic, Think More Critically, and Use Proven Systems to Solve Your Problems - Strategic Planning for Everyday Life）

第一讲:线性思维和系统思维

生活中有些问题虽然严重，但其实是简单的。

比如现在有一个新型病毒爆发了，十分紧急，解决问题的方法就很简单。一方面你要让科学家去找这个病毒的抗体，另一方面你要控制感染源，把感染者集中起来。病毒是个“坏人”，你要做的就是把坏人杀死。

再比如说，有个本来成绩很好的球队，最近的成绩非常不好。这是怎么回事儿呢？你一看是新来的主教练不行，于是换了个主教练，球队成绩马上就上去了。

像这种有明确因果关系的问题就是简单问题。它们的共同点是其中有个“坏人”。消灭坏人，问题也就解决了。

可是中国足球的坏人是谁呢？是打假球的球员和裁判吗？是主教练吗？是足协主席吗？这些人都已经换过很多遍，中国足球始终不行，最近连越南都不如了。那中国足球问题到底是个什么问题呢？

答案是中国足球是一个“系统”。系统性的问题不能用“除掉坏人”这种思维解决，你必须有“系统思维”。

今天开始咱们就系统性地讲讲系统思维。我们要借助一本2018年1月份刚出版的新书，叫《系统思维的艺术》（ The Art of Thinking in Systems: Improve Your Logic, Think More Critically, and Use Proven Systems to Solve Your Problems - Strategic Planning for Everyday Life ），作者是史蒂文·舒斯特（Steven Schuster）。

所谓系统，就是一个由很多部分组成的整体，各个部分互相之间有联系，作为整体又有一个共同的目的。人的身体、学校、公司、国家，都是系统。系统有三个特征。

第一，系统里有各种元素，也就是各个部分。比如学校系统，其中有老师、有学生，有教室、有操场，这些元素是系统的组成部分。组成元素是一个系统最明显的东西，而也可能是最不重要的东西，因为它们常常是可替换的。正所谓铁打的营盘流水的兵，学生来了又走，老师、校长都可以换，而学校还是这个学校，系统还是这个系统。

第二，系统中各个元素之间，有各种关系。这些关系可以是上下级的命令、谁和谁合作、谁向谁汇报，也可以是规则、物理定律。元素可以随时调换，但关系通常是不变的。所以真正要理解一个系统的运行机制，你就要了解它的关系结构。

第三，系统还有一个功能，或者说是一个目的。比如学校的功能就是教育学生。系统的功能往往是不明显的，有时候表面上有个功能，实际上还有个功能。比如学校系统，表面上看，它的目的应该是教育学生；但实际上，它的目的也许是考试能力训练，或者纯粹是为了赚钱。

中国足球这个系统的目的是什么？到底是为了让国家队取得好成绩，还是为了发展足球产业、让中国人民享受足球呢？如果是前一个目的，就应该不惜一切代价保证国家队的水平。如果是第二个目的，就应该好好建设中超联赛，请最好的外援，把中超联赛变成世界五大联赛之一。我们看中国足协的各种做法，你很难判断它到底是个什么目的。

目的不明确，系统就可能出问题。再进一步，组成系统的各个部分的目标，有时候和系统的总目标是不一致的。而很多问题恰恰是出在这个不一致上。可能一个公司里有人想的是把公司做大做强，有人想的是多发点工资。把这些目标协调好，系统才能良好运行。

系统思维的反义词，是“线性思维”。所谓线性思维，就是简单明了的因果关系 —— 既然这有这么一个结果，就一定有一个原因，只要解决了原因就能解决问题。手机没电了，你去充电就行了。这儿有个坏人，那你就把坏人抓起来。线性思维就是这么直来直去，适合我们一开头说的那些简单问题。

请原谅我还是用中国足球打个比方。国家队有个长期的问题是“锋无力”。为什么中国国家队没有优秀前锋呢？这是问题本身，还是中国足球其他深层次问题表现出来的一个症状呢？

如果这就是问题本身，那咱们多培养几个好前锋就行。可这个问题很可能只是一个症状。中国前锋不行，根本原因是他们在联赛里打不上主力，联赛中都是外援担任前锋。那为了培养自己的前锋，是不是应该干脆禁止外援前锋？

这就是说线性思维有时候解决不了问题。比赛输了，真的不是因为武磊的单刀球总不进 —— 武磊不是坏人。专门针对一个症状下手解决不了真正的问题，线性思维相当于头痛医头脚痛医脚。

系统论的专家认为，如果出现以下症状，那这个问题恐怕不是线性问题，而是系统问题 ——

* 看似是个小问题，但是要解决它却要耗费许多资源；

* 多次试图解决一个问题，却总是无效；

* 问题本来应该容易解决，可是人们故意不解决；

* 公司上下似乎有个情感障碍，对这个问题避而不谈；

* 新人来了就发现问题，老人一笑了之；

* 类似的问题一再发生，整改了也没用……

比如最近一个新闻热点是东北雪乡宰客。不是一次两次的事儿，就好像都成一个规律了，甚至还流行一句话叫“投资不过山海关”，作为一个东北人我听了非常难过。像这些问题就是系统问题。振兴中国足球和振兴东北，就好像小孩不爱学习、夫妻关系不好、减肥一再失败一样，不是说换两个官员、把某个部门整顿一番、一份痛哭流涕触及灵魂的检讨、过完年来个新年新气象就能解决的。

面对系统问题，千万不要说什么快速解决，也不是拨多少款的事儿。解决系统问题的出发点，是你得抓住两个关键点。

思考系统的时候，有几个概念需要特别重视。

一个概念叫“ 库存（stock） ”，也就是系统里面某种东西的保有量。比如你考虑一个挣钱的系统，库存就是你挣了多少钱。如果是科研系统，库存就是你手里有多少个正在干的项目。库存有“输入（inflow）”和“输出（outflow）”，输入增加库存，输出减少库存。

库存可以是任何东西。比如夫妻感情系统，库存就是两个人共同积累了多少正面的感情。输入是互相之间亲密的表示，可以增加库存；输出是各种争吵和矛盾，会消耗情感库存。如果情感库存见底了，婚姻系统就很危险了。

所以评估一个系统，首先要考虑它的输入、输出和库存。输入输出影响库存，库存也会影响输入输出。

还有一个概念叫“ 反馈回路（feedback loops） ”。反馈回路分为两种，它们是库存和输入输出之间的关系机制。

一种是正反馈回路，也叫自增强回路。所谓正反馈回路就是库存里的东西越多，输入就会越大，于是就会进一步增大库存。比如挣钱，就得靠正反馈回路。你的钱越多，投资产生的利润就越多；利润越多，你的钱又会进一步增多。投资 — 挣钱 — 投资，这就是一个正反馈回路。

导致系统崩溃的往往也是某种正反馈回路。就比如夫妻关系，情感储备越少，看对方就越不顺眼；看对方越不顺眼就越容易发生冲突，结果就是情感储备进一步减少。这不是“正能量”，但是也是“正的”反馈 —— 因为有个叫愤怒的东西在*增长*。

还有一种是负反馈回路，也叫平衡回路。负反馈不等于负能量 —— “负”的意思是“减少”。当库存太多了，负反馈回路负责减少库存。比如国家看谁太富了就多收他点税，看谁太穷了就给他发点钱，家里看老婆情绪不对就赶紧哄哄，这都是负反馈回路。负反馈总是让系统回到“正轨”上来。

一个系统中可以有若干个正反馈和若干个负反馈回路。正反馈回路让系统或者增长、或者崩溃，是要偏离平衡；负反馈回路则尽力保持系统的平衡。

对你想要解决的这个问题而言，可能就有一个回路，正在起主导的作用！

如果你能发现在系统里起主导作用的回路是什么，你就抓住了系统的主要矛盾，你就找到了问题的关键所在。

今天我们讲了系统思维最基本的概念：系统的组成，包括元素、关系和目的。解决问题的关键是识别系统的库存、输入和输出，特别是要发现其中的正反馈和负反馈回路。

有了这些概念，下面我们就可以展开具体的应用。

谁应该学习系统思维呢？首先是管理者，特别是政府官员。不懂系统论，如果去制定政策，必然会犯大错。

但是哪怕你只管理自己，也需要一点系统论。亚当斯就把自己的写作和漫画事业当成一个系统。每个人都可以把自己的学习、工作和生活当做几个系统。

比如说减肥吧。库存是体重，输入是你吃进了多少卡路里，输出是运动和锻炼身体。

这个系统里有反馈回路。吃得越多就越贪吃，这就是正反馈回路。体重增加了想节食和锻炼，这是负反馈回路。健身会产生愉悦感，越经常健身的人越喜欢健身，这是负反馈回路内部的一个正反馈回路。

抓住反馈回路，你就抓住了解决系统问题的关键。

第二讲:坏政策和好政策

今天咱们继续说系统思维，讲讲实战应用。我们干脆说个大题目：什么样的政策是好政策。

系统思维是高级的思维方式，没有一个操作手册让你照着做，很大程度上是一种艺术。有人说新手学习系统思维，能把一个系统的结构看明白、画出分析图，那就很不错了。只有老手才能发现系统中的重要关节，只有高手才能提出解决方案。你纸上谈兵不行，得深入到一个系统中去，做现场调研。

不过我们仍然可以做一点理论上的探讨。今天的内容不太可能让你到哪儿就能直接解决一个系统性的问题 —— 但有一点我可以保证，那就是听了今天这一讲，你就不会犯特别愚蠢的错误。

而你将看到，即使是专业的官僚，也经常犯特别愚蠢的错误。

1967年，罗马尼亚政府认为人口出生率太低了，迫切希望提高出生率。当时的罗马尼亚领导人是齐奥塞斯库，政府做事讲究令行禁止，出台的政策都是非常直接的。

老百姓想要不生孩子无非就是两种手段，一个是避孕，一个是堕胎。那政府要想多生孩子，干脆禁止避孕和堕胎不就行了吗？罗马尼亚政府真的就推出了禁止避孕药品、禁止堕胎手术的政策。

这个政策今天看来简直骇人听闻，但是它的思路具有普遍意义：想要什么就直接下令要，不想要什么就直接下令禁止。直来直去。

这种执政风格根本不用学，中国足协就曾经多次搞过这种大刀阔斧的改革。比如说，为了保证2008年奥运会中国国奥队能取得好成绩，要锻炼青年球员，中国足协曾经规定，中超联赛每个队至少要有两名20岁以下球员上场。

中国足协又发现联赛的观众上座率不高，赛场没气氛 —— 于是规定，哪个球队主场的上座率不达标，就对这支球队罚款。

我要培养年轻人，我就规定年轻人必须上场。我要上座率，你就得给我上座率。直截了当。

罗马尼亚人口和中国足球都是系统。不尊重系统的运行方式，直接干预系统，结果会是怎样的呢？

罗马尼亚人民在政府有这样强硬政策的情况下，竟然保持了低生育率。地下的非法堕胎手术非常多，因为没有完备的设施和技术，孕妇死亡率大幅上升。还有很多人生下孩子就抛弃，罗马尼亚的孤儿院里人满为患。

罗马尼亚女性，宁可冒生命危险，宁可把自己的骨肉抛弃，也不愿意响应政府的号召。

也许罗马尼亚领导人会想，这不是上有政策下有对策吗？怎么政府的政策你们就不能好好执行呢？殊不知老百姓生孩子是个系统问题。

我们前面讲了，认识系统问题，最关键的是抓住其中的反馈回路。维持系统平衡 —— 也就是让罗马尼亚人非得不爱生孩子的 —— 是负反馈回路，也叫平衡回路，它的作用是让系统保持稳定。也许是因为养育孩子很麻烦，也许是因为生活困难，也许是女性想要更自由的生活，这些因素导致老百姓不愿意生孩子，这就是负反馈。

只要这些负反馈回路还起作用，外部的扰动就会被消解掉，系统会回到稳定状态。

比如中国足协的规定。是，联赛必须有两个20岁以下球员上场，但是你得允许我换人吧？结果各队的做法都是比赛刚开始不久就把这两个人换下来。我们要知道一场比赛只能换三个人 —— 球队宁可牺牲两个换人名额，也不给你练什么年轻球员。

所以你看负反馈回路的作用有多强。齐奥塞斯库政府被推翻之后，新政府上台第一件事就是取消了禁止避孕和禁止堕胎的政策。中国足协的一系列奇葩政策也几乎都自行取消了。

那考虑到反馈回路，你应该怎么做呢？

经济学家一般不喜欢强制性的命令，他们最喜欢用“激励”手段。学习经济学如果你只记住一个词，那就是“激励”，英文叫 incentive。如果你只记住一句话，那就是“人会对激励做出反应”。

匈牙利政府也面临人口出生率下降的问题，而他们考虑到了反馈回路，并且使用了激励措施。

匈牙利政府考虑，人们之所以不愿意多生孩子，一个重要的因素是住房紧张。家里房子小，孩子多了没地方住。匈牙利政府据此出台了一个激励政策，给孩子多的家庭提供更大的房子。这个做法松开了一个反馈回路。

匈牙利的政策取得了有限的效果。为什么是有限的呢？因为反馈回路并不只有一个。住房只是决定生孩子的一个因素，还有生下来孩子谁照顾？孩子妈妈的工作怎么办？孩子长大了教育怎么办？

我们知道系统都要有一个目标 — 但是系统中的各个部分也有自己的目标，而部分的目标和系统的总目标往往不是一致的。对人口系统来说，政府想要的是维持人口数量，但是个体想要是追求个人幸福。这两个目标很可能不一致，搞不好还有矛盾。

那怎么才能做到，让每个人都愿意为系统的大目标而努力，大家万众一心呢？

其实我们都经历过万众一心的时刻。中国某个地方地震了，那就是一方有难八方支援，政府也想救灾，灾民也想自救，全国同胞都捐款捐物有的还到现场参与，甚至全世界都会帮中国救灾。

灾难会把人团结起来。在这样的系统里，所有人都有一个共同目标。但是即便没有灾难，人们也有可能认同一个共同的目标。

1930年代，瑞典政府也想提高生育率。瑞典政府的做法，是寻求全社会的共识。

首先瑞典政府明白，在多生孩子这个问题上你很难达成全民共识。新时期的女性要追求个人生活，想要有自己事业，根本不愿意留在家里一直生孩子。

但是瑞典政府找到了一个能达成共识的点：如果现在我们国家有个孩子已经生下来了，那是不是应该创造条件好好照顾这个孩子？这个人人认同。很多人自己是不愿意生小孩，但是人的天性毕竟都喜欢孩子。

所以瑞典政府就有意识地宣传这个共识，并借此机会大幅度提高了儿童的福利。政府给有孩子的家庭提供各种福利保障，甚至可以直接派保姆去你家帮你照顾孩子；在医疗、教育上有一系列政策支持，创造各种条件鼓励生育。

瑞典政府的政策相当于全方位削弱系统的负反馈回路，结果起到了很不错的作用。

福利不是政府凭空变出来的，高福利意味着高税收。这些针对儿童的福利政策本质上是一个取舍：到底是成年人的幸福重要，还是儿童幸福更重要。瑞典政府通过引导一个新的社会共识，帮着人民做出了选择。瑞典人现在是宁可牺牲自己的收入，也要帮别人养孩子。

所以福利不是政府凭空变出来的，高福利意味着高税收。这些针对儿童的福利政策本质上是一个取舍：到底是成年人的幸福重要，还是儿童幸福更重要。瑞典政府通过引导一个新的社会共识，帮着人民做出了选择。瑞典人现在是宁可牺牲自己的收入，也要帮别人养孩子。

要想改变一个系统，可以有上中下三种政策 ——

* 下策是直接命令。想要什么就直接要，反对什么就直接禁止。

* 中策是间接刺激。找到系统中的一个平衡反馈回路，让回路松弛一下。

* 上策是寻求一个新的共识。在这个新的共识上，把全社会团结起来去做一件事。

我们中国人经常说一句话叫“团结就是力量”，到底什么是团结呢？真正的团结应该是在某种共识的基础之上，一个系统里所有人自己的小目标和系统的大目标达成了一致。

社会共识一直都在变，而且政府完全可以引导。以前中国人专注经济增长不顾环境恶化，现在我们似乎已经在环境问题上达成了新共识，而且其中可能就有政府的作用。

说到这里，最近中国足协又有了新规定。为了培养年轻球员，中国足协要求每支球队场上23岁以下球员的人数要跟外援人数相等 —— 你要是上三个外援，就得上三个23岁以下中国球员。这个政策比当年那个强制上两个20岁以下球员的政策水平显然高了不少。

但是政策一出来，中超联赛的电视转播费马上下降了。所以我猜，真正的共识可能尚未达成。

这种政府级别的政策理论，对我们普通人有什么用呢？我们管不了国家管不了足协可以管公司啊，管不了公司还可以管自己的孩子啊，如果连孩子都管不了，最起码还可以管自己 —— 这些都是系统。

第三讲:负反馈和正能量

一个公司本来运行良好，为什么慢慢就不行了呢？一个家庭，一开始夫妻感情特别亲密，时间长了怎么就感情破裂了呢？一个人在新年这天立志要健身，坚持了几个星期都好好的，毫无意识地就停止了，然后突然有一天发现，怎么我最近都不健身了？

系统，是怎么衰败的呢？中国有句话叫“千里之堤毁于蚁穴”，说有小漏洞得赶紧修补，否则就会越来越大。西方有个“破窗理论”，说如果一个房子的窗户被打破了，一定要马上补好，否则别人就会觉得这个房子没人管，就会主动破坏房子。

而我最喜欢的一句关于衰败的谚语，是来自于阿拉伯世界：“ 一匹正在倒下的骆驼会吸引很多把刀 ”。

A falling camel attracts many knives.

我们要从系统的视角分析一下衰败。

我们知道维持系统稳定的是负反馈回路，也叫平衡回路。只要这些回路运行良好，系统完全可以保持不变。而系统之所以会衰败，就是因为负反馈回路出了问题。

举个例子。比如你经营一家餐馆。餐馆刚开业的时候，各方面都是高标准、严要求，你请来的厨师是行业内最好的厨师，饭菜质量是最高水平，餐馆打扫得一尘不染。

为了做到这些，你颁布了一套很高的标准。有专人每天对照标准检查餐馆的运行情况，一旦发现哪个地方没有达到标准，就要立即整改。这个检查制度，就起到了平衡回路的作用。

再比如健身，你天天锻炼，如果有一天没锻炼就会感到很惭愧。本来都是上午跑步，今天上午没跑，就得想办法下午补上。这种惭愧的心理就是平衡回路。夫妻感情也是如此，今天吵架了，你就会想赶紧补救一下，比如一起出去吃个饭，这也是平衡回路。

这个一般规律就是，整个系统有一个目标，系统的参与者会时刻把系统此时此刻的表现与目标作比较，如果发现表现不达标，就会采取行动。这就是负反馈回路做的事情。

但是任何系统，总有意外。

有些意外是好的，有些意外是坏的。

比如有一天，正在中国访问的韩国总统要来餐馆吃饭。你临时把餐馆的标准提到了更高的水平，所有人都尽心尽力，最后接待非常成功。这就是一次好的意外。

还有一次，你们餐馆要承办一个公司的年会，客人特别多，你甚至还从外面借调了人手来帮忙。时间紧任务重人员杂，你就不得不把标准放松一下。

结果你们轻松过关。年会活动本来就比较乱，因为公司买单，客人们也没那么挑剔，仓促间饭菜质量和环境略差一点也感觉不到。

这个活动刚结束，你来不及准备，第二天又有一个年会活动，餐馆的环境卫生就没有提前搞到位。结果在整个过年期间，餐馆都没有达到标准。

中间有个熟客跟你抱怨，说今天这菜做的不达标啊？好像少了一道工序。你们餐馆可是很少收到这样的抱怨！你向他道了歉，但是你想到这是过年期间活动太多了的原因，别的餐馆也都这样，你也就没对厨师说什么。不达标，你默认了。公司上下都觉得这很正常。这也是一种意外。

一个是坏的意外，一个是好的意外。那请问，过一段时间之后，哪个意外留给人的印象会更深刻呢？

答案是坏的意外。对大脑来说，好消息和坏消息是不对称的 —— 坏消息总是比好消息重要，坏新闻比好新闻给人们的印象更深刻。如果一个人平时对你都很好，时间一长你可能就不在乎；有一次他突然对你不好，你对他的印象就可能永久地改变。更重视负面消息是人脑的一个本能，这可能是因为负面消息事关生存。

健身也是如此。平时你都跑30分钟，哪天你高兴了跑了35分钟，超出平常标准，但是你不会记住。可是有一天觉得太累了没有跑，这一天对你的自信心会有更大的影响。再比如夫妻之间，情绪特别好的时刻不容易被记住，争吵却总是印象深刻。

好意外和坏意外给人的印象的不对称，会让人们对系统运行表现的评价，有一个偏见。

几次意外，有好有坏，发生之后，平均下来，总是坏印象占上风。如此一来，系统中每个人心目中这个系统的表现，比系统的实际表现，要差。

系统实际上并没有那么差，但是现在人们感觉它很差。

最近有个加拿大心理学教授挺火，叫乔丹·彼得森（Jordan Peterson），他刚出了一本书叫《12条人生规则》（ 12 Rules for Life ），我看他这本书里有个说法挺有意思。医生们都很头疼的一个问题是有些病人不按照医嘱定时吃药，动不动就忘了吃。可是同样是这些人，如果是他的狗病了，他却能做到按时给狗吃药。这是为什么呢？

彼得森刚刚因为在访谈节目里跟女权主义的主持人辩论而名声大噪。

彼得森说，这是因为这些人看不起自己。最了解我们自己的人，就是我们自己。我们太知道自己的缺陷和毛病了，所以我们 —— 至少在潜意识之中 —— 都有点看不起自己。我们觉得费心思给自己按时吃药不值得。但是狗不一样啊，狗是无辜的！

我觉得这其实就是好消息坏消息不对称导致的结果。其实你没有那么差，但是你觉得自己很差。

人们对系统的评估变差，时间一长，就会认为系统其实配不上那么高的目标，就会默默调整目标。系统的目标，被降低了。

那么从此之后，负反馈回路的作用就不再是把当前表现和最初的标准比较，而是和人们心目中降低了的标准比较。

本来该纠正的问题，你就不再纠正了。看见不合理的现象，员工心想上次别人也是这么干的。餐馆的服务水准在不知不觉之中降低。今天没锻炼，你会想这又不是第一次不锻炼，上周你就有两次该锻炼没锻炼。夫妻争吵也不弥补了，反正最近总是吵。

以此类推，就会产生恶性循环，系统就逐渐地走向败坏。

咱们中国以前的社会规范，看见路上有老人摔倒了，是绝对要过去扶一把的。可是自从南京法官搞了个彭宇案 —— 不管这个案子的真实情况到底是怎样的 —— 人们心中就有了有些老人是要讹人的印象。从此之后，各种扶老人被讹的新闻层出不穷，整个社会规范下降，人们的共识变成了在扶老人之前得谨慎一点。要是继续败坏，可能就都不扶老人了。

想要阻止这样的过程，系统目标就不能降低。要不降低目标，就必须纠正对系统的印象。既然人的认知偏见总是坏的更强烈，那我们就应该主动增加好消息。

我在微博上看新闻经常感到义愤填膺，就感觉中国这还有希望吗？好在我经常看些中央台拍的纪录片，什么《辉煌中国》、《创新中国》、《超级工程》、《大国重器》之类，能学多少知识都是次要的，关键是每次看了心情都特别好。

所以好消息也很重要。市场总是喜欢坏消息，但你不得不承认，正能量的好消息对维护系统平衡有特别重要的作用。如果你掌管一家公司，就应该多宣传表扬公司里的好人好事，多给统计数字，让人们觉得公司充满了正能量，认为公司还是有希望的。什么叫“不忘初心”？也许就是系统最初设定的目标不能降低。

我们以前有一期叫《“正能量”的负作用》，说整天幻想正能量没啥好处。今天我们说的则是只要这个消息是真的，那多了解一些正能量的好消息，有利于我们认识真实的系统。系统的目标其实是在参与系统的每个人心中，你想象系统是什么样，最终这个系统就会变成什么样。

这些道理非常简单，可是从系统论的角度推演一遍，似乎更显得应该严肃对待 ——

1. 平衡回路的作用是把当前系统的表现和系统的目标进行比较，一旦发现其中有差距就采取行动；

2. 因为坏消息和好消息的不对称，各种意外会使得我们对系统的印象，比系统的真实情况更差；

3. 更差的印象会降低我们心目中的系统目标，降低了的目标会让平衡回路的工作变得无效，结果就是恶性循环，系统逐渐走向衰败。

你的系统没有你想的那么差。所以该吃药得按时吃药啊！别忘了，一匹正在倒下的骆驼会吸引很多把刀。

第四讲:好系统的三个特征

从前有两支队伍。A 队伍的风格是整齐划一步调一致。他们的人员年龄差不多、学历差不多、想法差不多、连身高都差不多。他们做事的方法都经过反复的、严格的训练。他们处处服从指挥，做每件事都要依照上级的命令。

B 队伍看上去有点自由散漫。他们的人员参差不齐，有老有少，有书呆子也有社会人，想法各异。他们做事花样百出，经常不按流程走，动不动就临场发挥。上级只给他们一个大致的方向，他们常常自己拿主意。

如果这是两支军队的话，A 队伍肯定是正规军。B 队伍有可能是个临时拼凑的游击队，但也可能是最精锐的特种部队。如果任务足够简单，A 队伍肯定不折不扣地完成你的指令，B 队伍则可能给你带来令人头疼的“惊喜”。

可是如果任务比较复杂、局面很不熟悉、对手非常陌生，我敢打赌，A 队伍将遭遇惨败。B 队伍是你唯一的希望。

如果这是一家公司，最适合 A 队伍的角色大概是生产线工人、保安和服务员 —— 研发和销售这种高端的活只能交给 B 队伍。

可是领导们总是本能地、直觉地、甚至可能出于某种审美的需求，希望自己手下的系统像 A 队伍。谁不喜欢一呼百应、令行禁止、如臂指使呢？但是这个世界的逻辑不是看你喜不喜欢。想要当好领导，有时候就得克制本能的权力欲。

美国环境科学家唐內拉‧梅多斯（Donella H. Meadows）在《系统思维入门》（ Thinking in Systems: A Primer ）这本书中总结，好的系统应该有三个特点：第一，它要有抗打击能力；第二，它要有自组织能力；第三，它应该有一个健康的层级结构。

这三个特点，全都违反领导直觉。

以前我们专栏提到过“抗打击能力”（resilience）这个概念。我们直觉上好东西就应该好好保护起来，避免遭受任何打击 —— 其实连养孩子都不应该这么养。最理想的系统得能抗打击，反脆弱，不怕事儿。

人体就是个好系统。免疫系统能挡住绝大多数病毒。温度高点儿低点儿，工作苦点儿累点儿，情绪好点儿坏点儿，我们绝大多数情况下都能承受。人，其实非常不怕折腾。森林和草原的生态系统也都具备相当的抗打击能力，哪怕是历经一把大火，过几年又是生机勃勃。

这些系统都是活的。活的东西，才有可能越挨打击越顽强，才有可能随机应变。怎样才能让系统抗打击呢？

首先“抗打击”不等于“不变”，也不等于就是追求“稳定”。一成不变的系统反而是脆弱的。我们知道保持系统平衡的是负反馈回路。负反馈回路的作用不是让系统不出状况，而是出了状况能给扭转回去。一个具备抗打击能力的系统得能经得起扰动，取得一个动态的平衡。

其次，系统要具备一定的冗余度，它需要有一个比较宽松的环境。

我们前几天讲过，生活中有很多“优化者”，追求极端的效率，可丁可卯地安排系统的运行，这样往往就会让系统丧失抗打击能力。比如像戴尔和丰田公司，据说讲究一个“零库存”，说几点钟用哪个零件供应商就必须在几点钟正好把零件送到工厂门口。这么做效率固然是最高的，但是也容易出差错 — 万一出状况，系统就容易陷入问题。

再者，最理想的系统的反馈回路本身，也要有自己的反馈回路。比如说，一个社会系统光有警察还不行，警察本身得能不断适应新局面才行。

这就要求系统得能学习、能自我修复、能动态变化。这就引出了好系统的第二个能力。

好系统必须是能创新的系统，它不可能按照一张宏伟的蓝图按部就班地发展。未来的情况可能跟今天非常不一样，真正的好系统不但能适应变化，而且还得能制造惊喜。

惊喜不是总设计师规划出来的，得指望是系统内的每个成员自己创新。

现在有不少大公司就很支持员工在企业内部创新，甚至可以说是创业。几个员工自发地做一个项目，如果做得好，企业就可以资助这些员工，让他们干脆就成立一个小组把项目做大做强，这就是一种“自组织”。

自然界有很多自组织现象，像雪花、湍流、沙丘，特别是生命，都是自组织的例子。自组织，代表没有事先计划的、起源于局部的、自发的创造。有人群协作就有可能产生自组织，市场经济的本质就是允许民间自组织。

但是容忍自组织，可不太容易。自组织会让系统显得不一致、不统一、不规范，自组织主导的局面可能是不可预测的。你不知道它会在什么地方、因为什么原因而出现。想要出现自组织，系统必须向基层放权，给一定的自由，还得允许实验。自组织让系统表现出一定程度的无序和混乱，你能容忍这样的混乱吗？

现在“创新”绝对是个好词儿，每个人都说要鼓励孩子创新 —— 但不管是中国还是美国，中小学老师们，其实并不真的喜欢爱创新的孩子。老师让他这么干他非得那么干，老师指东他往西，这才是创新。可是谁不希望令行禁止、谁不喜欢指挥整齐划一的队伍、就好像朝鲜拉拉队那样？对老师来说，有创新精神的学生是个麻烦 —— 你按规定的动作练好就行了，不要胡乱给自己加戏。

所以我看大多数领导说创新其实都是叶公好龙。你对自组织有多大的容忍度，才谈得上能有多大的创新。

古今中外的政府都限制自组织。国家的经济政策常常是向已经成型的大企业倾斜，小企业想要发展壮大分一杯羹是有门槛障碍的。

前几年有本书叫《国家为什么会失败》（ Why Nations Fail，作者是德隆·阿西莫格鲁和詹姆斯·A. 罗宾逊），说为什么前苏联的经济越到后面越缺乏活力呢？其实苏联的工厂一开始建的时候还是比较先进的，问题在于它不允许新工厂跟它竞争。你想用新技术办个新企业，根本不可能，因为老工厂有政策保护。如果国家政策只会力保老工厂，又何谈创新和活力呢？

这就引出了下一个问题：好系统的上下级，到底应该是什么样的关系。

小公司也许可以做到绝对的权力平等，大公司必须得有层级关系。

层级，就是把一个大系统分成若干个子系统，每个子系统可能又有各自的子系统。层级就是模块化。

梅多斯在《系统思维入门》里举了一个例子，生产手表。一块好手表里可能有上千个零件，一个一个安装的话，一旦有问题就非常麻烦。解决办法是把零件给模块化 —— 若干个零件组成一个模块，一个模块一个模块地生产和组装，最后再把不同模块组装在一起，就成了手表。

我看到有报道说，中国现在制造航天火箭就已经实现了模块化，而这样能大大提高工作效率和安全性。

有这样的好处，关键在于信息 —— 每个零件只要跟自己模块里的零部件配合就行。比如一个公司分成若干个部门，每个部门就是一个子系统。部门内部的信息交流显然更强，每个人大多数情况下只和自己部门的人打交道就可以了，并不需要时刻对全公司负责，这就避免了信息过载。

各个子系统在相当程度上是自治，这就不会有点什么事都搅动整个系统。人体就是个分了很多层子系统的大系统。人体中有各个器官，器官中又有组织，组织又是由细胞组成的。我们之前说“头痛医头脚痛医脚”是个贬义词，但实际上医生治病，大部分情况都是头痛医头脚痛医脚。如果一个人的胳膊受伤，医生把胳膊处理一下就可以了，通常不用考虑他的心理问题，也不用考虑他的肾是否能承受得了。有了子系统就有这个好处。子系统出问题，不用非得牵动全身。

任何系统要变大、变复杂，就一定要有稳定的各种子系统结构。

子系统的良好运行，应该在整个系统中有很高的优先级。作为个人，你不能为了实现自己的价值不顾所在集体 —— 也就是你所属的那个子系统 —— 的成败。作为大系统的中央，也不应该对子系统有太多的直接控制。

一个好系统，中央控制和子系统自治必有一个平衡。

好系统首先要不怕打击；为了不怕打击，系统就要自己更新自己学习，这就要求自组织能力；为了更好地实现自组织，协调好自组织和大系统的关系，就要有健康的层级结构。有了稳定的层级结构之后，系统的抗打击能力又会进一步增强。

这样的系统充满活力，能适应各种新局面。它会变得越来越复杂，越来越强大。

咱们今天说的似乎都是企业和国家这样的大系统，但是这三条对个人的学习和发展系统也很重要 ——

想要有抗打击能力，你就不能依赖单一的技能，不能指望一成不变的稳定工作，要建设好自己的负反馈回路。

想要发展创新，你就得有自组织能力，你要不断探索新事物，尝试新做法。

想要做大做强，你就不能事无巨细全靠自己，你要善于利用现有的工具，善于跟别人模块化地对接和合作。

死气沉沉、整齐划一、令行禁止，那不叫好系统。活力、自由、赋能，这才叫好系统。

有关系统思维我们暂时就讲到这里。系统论说起来并不难，真正用好可不容易，我们讲的这些可以说都是纸上谈兵。但是只要你脑子里有了这根弦，以后看问题，必然就多了一个角度！