1.产品的核心价值不是解决问题，而是定义问题。
不过我们大多没达到定义问题的level，而只能解决问题。
而定义小问题也是成长。（要注意的是，如果解决问题这步做不好，那通常定义出的问题也不可信。所以，解决问题的细节，一定不能忽略。这就是一边务实，一边务虚。但务实一定得重于务虚）
那怎么成长呢？解决问题阶段，多试着定义出一些小的问题。然后借鉴定义大问题人的思维。通常定义大问题者是乐意将小问题的定义权交给较为乐于思考的人。
2.其实本不应该出现非产品主导的互联网产品，那为什么这么多“技术主导”“运营主导”“营销主导”的产品呢？
是因为大的问题就那么几个，且很早就被定义了（当然定义它的人，可能就是老板）
因为问题很早就被定义了，所以过程中，就剩下解决问题了。解决问题，不一定非得是产品不可，所以自然就非产品主导了。
这个问题如果是需要不停深挖细探才能解决，它后续就会技术主导。这个问题如果持续用类似的方法解决，它后续就由运营主导。这个问题如果被大多数公司或人同时定义出来，且同时解决了，那后续就由营销主导。
那产品如何在已被定义出大问题的团队中创造价值呢？一方面，沉下心去解决细节的问题。另一方面，定义出大问题下面的小问题。然后积累，某一天定义新的大问题。如果能够定义新问题，那价值就凸显了。
当然，过程会很缓慢和艰难。一方面要解决好问题，慢慢积累；一方面，要不断尝试对新问题的定义。这需要时间。公司越往上越稳定，会越乐于给出这个成本。
3.大公司愿意花那么大精力去养一大帮子产品，是为什么呢？（通常，公司越大，产品越闲。小龙哥开玩笑说，那边产品一年应该有一半的时间是不用工作的，应该去体验生活。。。）
那为什么产品闲着，公司愿意养呢？
当然，公司还不足够大时，老板提的问题都还解决不完，所以产品会非常忙。
回到为什么要养产品的问题上。其实就是需要定义出新的问题。定义新问题极其困难，因为技术人员要忙于具体去解决问题，没时间去定义问题；而老板有更多更难的事情要解决。所以需要有更多的人，尝试从各个纬度定义新问题。
本质有点像天使投资。100个产品，一年能定义出几个值得解决的问题，也是值得的。哪怕不能直接定义出新问题，给了老板启发和参考，也值得。
所以做产品越到后面，越像创业。需要开疆拓土，不断拓展边界，最终才会创业有成。
4.如何锻炼定义小问题的能力呢？
定义问题需要有足够的认知水平。（认知水平其实就是对信息的了解。外界的信息，经验的信息，发展趋势的信息等）
关于认知水平的提高方法。有静态的方法，有动态的方法。静，就是思考和抽象，以及推演。动，就是实践与执行。
未必需要亲自执行，因为抽象和推演也能获得认知水平的提升。当然，能够【知】【行】合一，是最好的。知行合一，就是你定义出一个问题，抽象和推演了其路径，然后又把它实践出来了。
知行合一是最佳的，实践出真知其次，最次的是光凭抽象和推演去提升认知水平。
那为什么要专门提抽象和推演呢？因为我们大多数时候，没有办法有那么多时间和机会，去实践。但是，不能因为没法实践，就不去想了。不去想就会很难提升。
哪怕最后没机会实践，也多去想想，然后可能别人会去实践这个方向。然后我们可以了解了解别人实践过程与结果。这样我们和别人，都有认知的提升了。我们是静态方法提升，别人是动态方法提升。
5.以上是对用户产品的思考。跟b端产品，后台产品肯定不一样。后者会有持续不断地问题需要解决，其核心优势可能在于合作经验和行业经验积累。不大一样。
#从一个前辈那边学到的东西，记录备忘